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本套書的定位是填補學者（或稱為理論研究者）與實踐者之間的空白。
本套書特點：
（1）更多的是分析小案例、講細節、講實踐，實用性強。
（2）著眼實幹，注重解決實踐中的常見問題。
本套書共3本，其關注點也各不相同。
（1）《技法》主要關注專案的需求、進度、成本、品質、風險以及過程管控方面，這是提升績效與改進過程的硬功夫。
（2）《管法》主要著眼於項目的團隊、溝通以及干係人管理的主題，這是專案思維與實踐的軟實力。
（3）《心法》主要關注項目管理者的職業生涯和領導力提升，這是邁向專案經理的修煉路徑。
郭致星，教授，微信公眾號“項圱”發起人，一位專案管理佈道者，一個資深的專案管理實踐者。
專注項目實踐二十餘年，主持了多項863、973和國家重點專項的研發和管理工作。
代序 一個實踐者的角度
第1章 決戰項目，舉起制勝武器 1
1.1 這是一個大變革的時代 1
1.1.1 老革命遇到了新問題 2
1.1.2 應對快速變化的環境 3
1.2 非重複性工作決定組織的發展 7
1.2.1 非重複性工作是獲取高額利潤的重要途徑 8
1.2.2 專案是某種意義上的非重複性工作 9
1.2.3 走出“一管就死，一放就亂”的困境 15
1.3 項目是發展手段和業績來源 16
1.3.1 用項目實現跳躍式發展 17
1.3.2 項目是業績的來源 19
1.3.3 專案是有效整合內外部資源的平臺 20
1.4 認清專案管理的真正價值 21
1.4.1 專案管理的價值在於沿著正確方向獲得正確結果 22
1.4.2 專案管理是組織戰略落地的手段 23
第2章 生命週期模型是實施專案的工具 27
2.1 生命週期模型是組織專案的工具 28
2.1.1 專案生命週期的特徵 28
2.1.2 順序型生命週期 31
2.1.3 反覆運算型和增量型生命週期 32
2.1.4 敏捷生命週期 33
2.2 有效使用生命週期模型 34
2.2.1 基於SDLC的專案管理方法 35
2.2.2 切勿僵化地理解生命週期模型 36
2.2.3 樹立全生命週期視角，關注專案交付的持久成果 37
2.2.4 知識工具化、工具視覺化是核心競爭力 38
2.3 敏捷還是傳統這是個問題 39
2.3.1 敏捷方法與傳統方法的互懟 39
2.3.2 注重實踐VS思維方式 40
2.3.3 失敗的實施歸咎於方法 41
2.3.4 指導性方法與規定性方法：無套路VS有套路 42
2.3.5 人性價值導向與流程導向：為專案選擇流程而不是相反 43
2.3.6 強調前期計畫和控制與對變化的及時回應 44
2.4 從傳統到敏捷更需要思維模式轉換 45
2.4.1 經驗知識VS經典知識 45
2.4.2 因事設人VS因人設事 47
2.4.3 敏捷是對傳統的發展與完善 48
2.5 警惕生命週期模型的誤區 49
2.5.1 項目工具在國內的困境 49
2.5.2 正規程式是效果和效率的保證 50
2.5.3 警惕“敏捷”成為不規範做專案的藉口 52
第3章 專案是面向人的複雜過程 54
3.1 專案是基於業務的面向人的過程 54
3.2 識別並分析專案干係人 56
3.2.1 干係人識別的困難與挑戰 57
3.2.2 關鍵是要獲取干係人的期望與影響 59
3.2.3 干係人分析實踐 61
3.3 重要的項目干係人 62
3.3.1 發起人 62
3.3.2 客戶/使用者 69
3.3.3 職能經理 70
3.3.4 跑偏的“專案經理負責制” 71
3.4 專案干係人管理要有點策略 73
3.4.1 抓住干係人的要害 73
3.4.2 警惕項目中的“小人物” 74
3.4.3 管理客戶期望切忌急功近利 75
3.4.4 干係人管理是對中國式專案管理的挑戰 76
第4章 明確的目標是專案成功的基礎 78
4.1 分清目的、目標與手段 79
4.2 六拍、四沒、三邊、只談的狂熱項目 80
4.2.1 六拍 81
4.2.2 四沒 82
4.2.3 三邊 83
4.2.4 只談 83
4.2.5 狂熱 84
4.3 定義明確的專案目標 85
4.3.1 明確專案目標的框架：如來十掌 86
4.3.2 定義目標的工具：SMART法則 87
4.4 專案目標的挑戰 91
4.4.1 泛專案註定失敗 92
4.4.2 忘記專案目標是技術型專案經理面前的一堵牆 94
4.4.3 銀彈迷信 95
第5章 需求，總有填不完的“坑” 97
5.1 需求那些煩心事兒 98
5.1.1 需求管理的常見問題 99
5.1.2 期望與需求 103
5.1.3 謹防投射效應 104
5.1.4 展示你的“樣板房” 107
5.2 干係人期望與需求的挖掘實踐 108
5.2.1 需求收集既是科學又是藝術 108
5.2.2 區分想要的和需要的 111
5.2.3 謹防虛假共識：阿比勒尼悖論 115
5.2.4 建立需求與措施多維矩陣 117
5.3 需求必須進行確認與跟蹤 119
5.3.1 需求是要確認的 119
5.3.2 切忌“鴕鳥心態” 120
5.3.3 讓客戶參與到專案的各個階段 121
5.3.4 使用需求跟蹤矩陣 122
第6章 成敗在專案啟動已註定 124
6.1 啟動專案是高級管理層的責任 125
6.1.1 可行性研究的困境 125
6.1.2 專案啟動的核心人物是專案發起人 127
6.1.3 專案章程是專案團隊與組織的契約 128
6.1.4 編制任務書的重點在於各干係人達成共識 130
6.2 達成專案驅動因素優先順序的一致 134
6.2.1 項目的假設、制約與驅動因素 134
6.2.2 與客戶或發起人討論專案約束 136
6.2.3 使用業務問題識別真正的驅動因素 138
6.3 名正言順地啟動專案 139
6.3.1 定基調 139
6.3.2 找節奏 140
6.3.3 明規則 141
6.4 表明正式開始的啟動會 143
6.4.1 獲得干係人支持是啟動會的關鍵 143
6.4.2 用結構化方法確保啟動會實效 144
第7章 專案應該被計畫管著 146
7.1 切實地執行務實的計畫是成功的基礎 146
7.1.1 沒有計劃的目標是浮雲 147
7.1.2 阿蒙森團隊的南極之旅 148
7.1.3 這不是一隻煙斗 150
7.2 理解計畫的價值，不做哥倫布派 152
7.2.1 計畫是應對帕金森定律的手段 152
7.2.2 用計畫保證方向 155
7.2.3 計畫使難度提前並有效降低難度 157
7.2.4 計畫是變化的依據，為管理變更提供基礎 160
7.3 基於願望的計畫必將破產 161
7.3.1 願望破產的過程 162
7.3.2 “狼來了”和“掩耳盜鈴”從此相伴相生 162
7.3.3 會幹的往往搞不過會說的 163
7.3.4 自欺欺人的激勵方法 163
7.3.5 獎勵任勞任怨卻懲罰靈活應變 163
7.4 計畫需要跟蹤和控制 164
7.4.1 打靶原理 164
7.4.2 計畫跟蹤的作用 165
7.5 提高計畫過程的效率 166
7.5.1 專案文檔對計畫過程極重要 167
7.5.2 簽字意味著牽制 169
7.5.3 警惕“先幹起來再說”的蠱惑 170
7.5.4 對有效計畫的建議 170
第8章 沒有WBS就沒有專案管理 173
8.1 範圍鏈與專案的範圍管理 173
8.1.1 專案範圍定義過程中的誤差 174
8.1.2 制定精確全面的專案範圍 175
8.1.3 不確定性錐口與需求修復代價 176
8.2 WBS是專案管理的基礎 177
8.2.1 WBS是面向可交付成果的分解 178
8.2.2 用WBS確保專案“做正確的事” 178
8.3 WBS是揭開專案細節的神器 179
8.3.1 創建WBS的原則 180
8.3.2 WBS的分解類型 181
8.3.3 創建WBS的步驟 183
8.3.4 確保WBS的完整性、正確性 185
8.4 WBS構件化是組織的必要之路 185
第9章 頻繁變更是專案管理的嚴峻挑戰 188
9.1 專案變更在所難免 189
9.1.1 項目的價值源於變化 190
9.1.2 唯一不變的就是變化 191
9.2 讓變更受控 192
9.2.1 避免變更處於“非管理狀態” 192
9.2.2 專案生命週期中變更控制 193
9.2.3 變更管理的“九陰真經” 193
9.3 對變更的管控是專案管理者水準的體現 198
9.3.1 認識變更中的矛盾 198
9.3.2 警惕範圍蔓延 199
9.3.3 “煩瑣”的“九陰真經” 201
9.3.4 給客戶提供多個選項 202
9.3.5 “較真”第一次 203
9.3.6 利用框架效應 205
第10章 走出專案進度管控的尷尬 209
10.1 找到專案進度的節奏感 210
10.1.1 定義項目的活動和里程碑 211
10.1.2 里程碑完成率是程序控制的重要手段 212
10.2 讓進度估算走向科學 213
10.2.1 一個“精確”項目時間的誕生 213
10.2.2 確定型估算 214
10.2.3 不確定型估算 217
10.3 進度計畫與網路技術 220
10.3.1 關鍵路徑法 220
10.3.2 使用並行工程提升專案效率 223
10.3.3 不確定性對進度的影響 225
10.4 資源約束和組織因素對進度的影響 227
10.4.1 “牛人”爭奪戰 228
10.4.2 資源均衡策略 231
10.4.3 組織和政治因素對專案進度的影響 233
10.5 控制專案進度最佳實踐 236
10.5.1 5分鐘站立會議 237
10.5.2 任務牆 237
10.5.3 在專案團隊中引入行動跟蹤計畫 238
第11章 實施專案績效的真實性度量 239
11.1 基於職能和職權的組織導致屁股決定腦袋 239
11.2 實施專案狀況的全面度量 242
11.2.1 抓住專案預算的關鍵 244
11.2.2 掙值技術 247
11.3 應用掙值技術考察專案績效 249
11.3.1 掙值測量規則 249
11.3.2 對不同類型活動的處理 251
11.3.3 基於掙值技術的專案績效考核 252
11.3.4 使用累積曲線跟蹤專案趨勢 253
11.4 簡化掙值方法，使用速度圖 255
11.4.1 掙值應用的挑戰 256
11.4.2 使用速度圖跟蹤專案進度 257
第12章 用過程確保品質 260
12.1 項目品質管制的尷尬 260
12.2 專案需要什麼樣的品質管制部 262
12.2.1 不要被頭銜愚弄 263
12.2.2 矩陣組織下的QA部門 264
12.2.3 在合格項目QA的3種角色：員警、教師和醫生 265
12.3 管理專案品質，決心比技巧更重要 266
12.3.1 出了問題你負得了責嗎 266
12.3.2 把原則堅持到底 267
12.4 使用控制圖在專案管理中真正實現過程管控 269
12.4.1 影響過程的隨機因素和特殊因素 269
12.4.2 使用控制圖判斷過程是否受控 270
12.4.3 紅珠實驗與系統績效的穩定性 276
第13章 讓風險管理成為一種習慣 282
13.1 專案充滿不確定，風險必須管理 282
13.1.1 對風險的感知不足增加了風險管理難度 284
13.1.2 風險管理在國內的困境 286
13.1.3 以專案價值為驅動的機會管理和風險管理 287
13.2 按照風險管理計畫識別風險 289
13.2.1 專案風險資料庫是組織的重要資產 289
13.2.2 風險識別方法 290
13.3 分析風險的概率和影響 293
13.3.1 分析風險的概率和影響的方法 294
13.3.2 失效模式及影響分析 296
13.4 關鍵是如何應對與控制風險 298
13.4.1 風險管控是務實的 299
13.4.2 風險管理是持續過程與系統方法 301
13.4.3 建設積極的風險文化 303
第14章 提升價值的專案收尾 306
14.1 做好專案收尾，不留後遺症 307
14.1.1 收尾好才是真的好 307
14.1.2 專案收尾的維度 308
14.1.3 提高成功的概率 311
14.2 完成驗收並獲得交付成果的簽收 313
14.2.1 理解客戶“真實的”問題是順利驗收的關鍵 313
14.2.2 驗收後的工作 315
14.3 堅持到底，完成項目的行政收尾 315
14.3.1 外包工作收尾 315
14.3.2 將報告寫成文檔 316
14.3.3 恰當地進行團隊慶祝 317
14.3.4 解散項目團隊 318
14.4 經驗教訓必須總結 319
14.4.1 做好追溯準備 319
14.4.2 經驗教訓的悲劇 320
14.4.3 促進專案之間的經驗共用 322
代後記 成為專家是我認真思考後的選擇 325
