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本套書的定位是填補學者（或稱為理論研究者）與實踐者之間的空白。
本套書特點：
（1）更多的是分析小案例、講細節、講實踐，實用性強。
（2）著眼實幹，注重解決實踐中的常見問題。
本套書共3本，其關注點也各不相同。
（1）《技法》主要關注專案的需求、進度、成本、品質、風險以及過程管控方面，這是提升績效與改進過程的硬功夫。
（2）《管法》主要著眼於項目的團隊、溝通以及干係人管理的主題，這是專案思維與實踐的軟實力。
（3）《心法》主要關注項目管理者的職業生涯和領導力提升，這是邁向專案經理的修煉路徑。
郭致星，教授，微信公眾號“項圱”發起人，一位專案管理佈道者，一個資深的專案管理實踐者。
專注項目實踐二十餘年，主持了多項863、973和國家重點專項的研發和管理工作。
代序 一個實踐者的角度
第1章 專案管理者的職業生涯 1
1.1 走出困惑：專案管理者的未來之路 1
1.1.1 專案經理更像只是一個職位 2
1.1.2 專案經理是做什麼的 3
1.1.3 人人都是專案經理 4
1.1.4 專案經理需要什麼 4
1.1.5 做好該做的事 8
1.2 專案管理者的成長路徑 8
1.2.1 初始階段：業優則仕、身先士卒 9
1.2.2 成長階段：小有成就、自以為是 10
1.2.3 考驗階段：人心難測、困苦彷徨 11
1.2.4 成熟階段：參破成敗、胸有成竹 12
1.2.5 昇華階段：百尺竿頭、功成身退 12
1.3 提高專案管理者的幸福感 13
1.3.1 職業成長 13
1.3.2 安全感 14
1.3.3 工作的意義 15
1.3.4 薪酬 16
1.3.5 公司聲譽 16
1.3.6 人際關係 16
1.3.7 對項目掌控度 17
1.4 專案經理成功面試指南 17
1.4.1 對專案管理和專案管理者的基本認知 17
1.4.2 成功面試必備知識 20
1.4.3 你可以問面試官的問題 22
第2章 好的專案管理者為何如此稀缺 23
2.1 小心彼得原理陷阱 24
2.1.1 彼得原理 24
2.1.2 如何應對彼得定律 27
2.2 專案管理者的能力素質 28
2.2.1 和諧的人際關係能力 29
2.2.2 系統思考的能力 29
2.2.3 換位思考的溝通能力 29
2.2.4 專案經理必備特質之“僕人式”領導 30
2.3 什麼性格的人才適合做項目經理 31
2.4 選錯人註定是一個悲劇 34
2.4.1 技術專家型項目經理未必有更多優勢 34
2.4.2 專案經理應該瞭解多少技術 36
2.4.3 非技術背景專案經理做修煉 37
2.4.4 初任專案經理如何面對與技術“牛人”的衝突 42
第3章 打造面向業務的系統化思維 46
3.1 系統複雜性與思維的局限性 46
3.1.1 機械性思維的局限性 46
3.1.2 尋找導致問題的根源 49
3.1.3 系統的關鍵在於相互作用 52
3.2 提高問題的認知層次 56
3.2.1 博士和農民工的對決 57
3.2.2 系統思維解決問題的方法 59
3.2.3 牧場效應與囚徒困境 60
3.3 提升效率的關鍵在於綜合優化 62
3.3.1 尋找複雜系統的平衡 63
3.3.2 提升效率的關鍵在於綜合優化 66
3.3.3 N維系統中的問題在N+1維系統中解決 68
3.4 艱難的選擇 69
3.4.1 短期高效與體系效率孰重孰輕 69
3.4.2 是見長效還是短平快 70
第4章 降低複雜度是專案成功的關鍵 72
4.1 複雜度是專案管理的大敵 72
4.1.1 降低複雜度是專案管理成功的關鍵 72
4.1.2 複雜度難管的原因 76
4.1.3 控制複雜度，決心比技巧更重要 77
4.1.4 複雜度是專案管理的焦點 80
4.1.5 案例：摩托羅拉的100多種手機電池 81
4.2 用結構化思維降低專案的複雜度 82
4.2.1 為什麼連問題都不會問 82
4.2.2 提升思維的結構化 85
4.2.3 關於這個問題的三點建議 89
4.2.4 用結構化思維解決問題 92
4.3 降低專案複雜度的精髓在於平衡關鍵指標 93
4.3.1 項目的T、C、S和Q 94
4.3.2 管理專案的現實困境 95
4.3.3 三角關係在專案過程中的應用 96
第5章 管住無能之錯是必由之路 101
5.1 從“無知之錯”到“無能之錯” 101
5.1.1 墜落的“飛行堡壘” 102
5.1.2 無知之錯和無能之錯 103
5.1.3 不可原諒的“無能之錯” 104
5.2 不知道歷史的人註定會犯相同的錯誤 105
5.2.1 相同的問題一直在發生 105
5.2.2 無能之錯的源頭在於經驗教訓總結不足 106
5.2.3 項目經驗教訓總結不足的影響 108
5.3 確保經驗教訓發揮價值 109
5.3.1 用結構化方法確保經驗教訓總結的有效性 109
5.3.2 經驗教訓總結要務實 111
5.3.3 注重過程和程式上的經驗總結 112
5.4 應對無能之錯需要方法和工具 112
5.4.1 為什麼總是吃二遍苦、受三茬罪 113
5.4.2 應對無能之錯需要方法和工具 115
5.4.3 紮緊無能之錯的籬笆 117
5.5 將經驗教訓傳授給後來者 120
5.5.1 專案管理培訓是組織業務的一部分 121
5.5.2 更應關注專案管理的技術性 123
5.5.3 警惕專案管理培訓的誤區 124
5.5.4 選擇勝任的培訓老師 128
第6章 管理並有效利用衝突 130
6.1 專案環境下的衝突不可避免 130
6.1.1 專案環境下的衝突是客觀且不可避免的 131
6.1.2 衝突與立場和認知有關 132
6.1.3 衝突可能帶來積極的效果 134
6.2 專案生命週期中的衝突管理 135
6.2.1 項目的衝突來源 136
6.2.2 項目生命週期中的衝突強度 137
6.2.3 衝突發展的5個階段 139
6.3 項目的衝突管控 140
6.3.1 衝突應對方法 141
6.3.2 專案管理者的衝突管理實踐 142
6.4 小心結構屬性導致的人際衝突 145
6.4.1 每個人都生活在自己世界中 145
6.4.2 無關人品，結構使然 146
6.4.3 警惕個性衝突背後的結構性矛盾 148
6.5 談判是專案經理必備的技能 149
6.5.1 認識談判 150
6.5.2 談判的準備 150
6.5.3 談判的過程 152
6.5.4 讓談判過程按預想發生 155
6.5.5 案例：失敗的衝突談判 156
第7章 跨文化專案團隊的衝突管理 158
7.1 文化衝突：日漸突出的項目失敗因素 158
7.1.1 從霸道到普拉多 159
7.1.2 明基與西門子的閃婚閃離 160
7.2 中西方文化的邏輯基礎差異 161
7.2.1 中國迫切需要被世界和中國人自己理解 161
7.2.2 基於情勢與利益判斷的中國式辯證邏輯 163
7.3 文化差異面面觀 165
7.3.1 管理與決策 165
7.3.2 激勵機制 167
7.3.3 人際關係 169
7.3.4 溝通 171
7.4 管理並化解文化衝突 173
7.4.1 規避顯性的文化衝突 173
7.4.2 認可隱性的制度文化衝突 175
7.4.3 尊重對方不同價值觀 176
7.4.4 關注利益而非立場 177
7.5 案例：中鐵建沙特麥加輕軌項目的警示 178
7.5.1 語言溝通障礙 179
7.5.2 非語言溝通障礙 180
7.5.3 價值觀是一堵牆 180
7.5.4 宗教信仰是真正持久的基質 182
第8章 讓理論接地，做知行合一的專案管理者 184
8.1 不重視理論就很難快速提升能力 184
8.1.1 理論上講都是對的，實際上這樣行不通 186
8.1.2 理論的價值在於少犯錯誤使成功複現 187
8.1.3 國人亟待重視理論 187
8.1.4 從經驗到理論：理論的誕生 188
8.1.5 請不要用短視的實用主義評價科學突破 188
8.2 理論需要定制，組織要建立起自己的理論 190
8.2.1 理論需要結合實際進行修正以解決實際問題 191
8.2.2 “靈活運用”於管理而言也許是個陷阱 191
8.3 理論應該簡單，實踐、研究之外更需要傳播 193
8.3.1 做知行合一的專案管理者 194
8.3.2 要傳播研究出的成果 196
8.4 羅馬不是一夜建成的 197
8.4.1 身體力行，管理要走在問題的前面 198
8.4.2 用正確的方式引入專案管理 199
8.4.3 專案管理是需要代價的，我們需要多少專案管理 201
8.4.4 小心目標侵蝕 203
第9章 專案經理僅靠管理是不行的 207
9.1 專案管理既是一門科學又是一門藝術 208
9.1.1 專案管理過程的科學性和藝術性 208
9.1.2 專案經理的管理角色和領導角色 209
9.1.3 瞬間成為專案管理高手 211
9.2 專案管理者的本質是管理自己、影響他人 212
9.2.1 專案管理者最需要的是領導力 214
9.2.2 項目經理最重要的技能是人際關係 215
9.3 提升能力，讓自己真正在“領導” 216
9.3.1 領導力來自于信任 218
9.3.2 避免成為團夥，建設真正團隊 220
9.3.3 補短板VS揚長處 223
9.3.4 平衡“事必躬親”與“發揮團隊” 223
9.3.5 在跨地域專案團隊中培養信任 225
9.4 專案管理者的壓力與情緒管控 227
9.4.1 認識壓力 228
9.4.2 提升自己的壓力閥門 230
9.4.3 積極面對回饋，做好自我管理 232
第10章 好的專案管理者必定是心理學高手 236
10.1 由非理性導致的項目失敗 237
10.1.1 人並不總是理性的 237
10.1.2 由非理性導致的項目失敗 238
10.2 小心沉沒成本 241
10.2.1 無處不在的糾結 241
10.2.2 損失憎惡是人類的一大動機 242
10.2.3 用已付出代價來引導干係人 244
10.2.4 利用沉沒成本的積極意義 245
10.3 凡勃倫效應，願為自認為的“好東西”付高價 247
10.3.1 瘋狂的石頭 247
10.3.2 證明你的身份和地位 248
10.3.3 有錢難買我願意 250
10.4 過度自信、盲目樂觀 251
10.4.1 過度自信使人傾向於高估自己預測的準確性 252
10.4.2 過度樂觀於專案不利 253
10.4.3 過度樂觀產生的原因 254
10.4.4 過度自信者不適合做投資 255
10.5 刻板印象隨處可見 256
10.5.1 一個好名字真的很重要 256
10.5.2 一個具有鮮活性的個案讓人更信服 258
10.5.3 投資者切勿過度迷信技術分析 260
10.6 雙曲貼現，享受眼前快樂、漠視遠期痛苦 261
10.6.1 人們很少考慮決策的未來惡果 261
10.6.2 定期審查，不做無長期結果、不可逆轉的決定 262
10.7 幾個常見的心理誤區 263
代後記 成為專家是我認真思考後的選擇 266
附錄A 專案管理者的領導力測試 269
附錄B 專案管理者的授權能力測試 271
附錄C 專案管理者的自尊水準測試 273
附錄D 專案管理者的自我監控測試 275
附錄E 專案管理者的人格測試 277
附錄F 賦予邏輯意義的數位 279
