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1987年，華為以2萬元起家。30年後的今天，華為從一家追趕型企業變成了行業中的領先者。《從追趕到領先：華為啟示錄》的作者團隊經過10年觀察調研，對華為過去30年的發展進行了系統梳理、總結，並與華為的國際競爭對手思科公司進行了全方位比較，將華為從追趕到領先發展過程中最關鍵的十個成功要素總結提煉為「雄鷹模型」。
縱向——決定組織發展定力四要素：思維模式、戰略、企業文化、管理體系與平台。橫向——決定管理變革動力三組悖論要素：人才能力vs.組織能力、組織學習與知識管理vs.組織變革與能力構建、研發創新體系vs.市場競爭體系。這十個要素相互連接、相互支持、相互制衡，使華為這隻雄鷹能夠搏擊長空，在激烈的國際競爭中行穩致遠。
董小英，北京大學光華管理學院副教授、博導，案例中心學術主任。中國信息經濟學會副理事長，工信部信息通信專家委員會委員，知識管理國家標準技術委員會委員。對科技企業案例有深度研究，發表中英文論文五十余篇，出版專著六部。晏夢靈，北京郵電大學經濟管理學院講師、博士，師從董小英老師，研究領域為企業研發知識管理、信息系統及技術的商業價值。
博士畢業論文聚焦于華為的組織管理變革實踐。主持教育部人文社科青年項目1項，入選2018年阿里活水計劃學者。胡燕妮，北京大學光華管理學院博士研究生，師從董小英老師。曾任北京市學生聯合會駐會主席，榮獲北京市優秀學生幹部、全國「創新、創意及創業」電子商務挑戰賽特等獎等榮譽。曾與董小英老師等合著《中關村模式：科技 資本雙引擎驅動》。
引 言
0.1 追趕型國家
0.2 追趕型企業
0.3 為什麼研究華為
第一部分 從追趕到領先：華為做對了什麼
第一章 華為的雄鷹模型
1.1 思維模式
1.2 戰略
1.3 企業文化
1.4 組織能力
1.5 組織變革與能力構建
1.6 人才能力
1.7 組織學習與知識管理
1.8 研發創新體系
1.9 市場競爭體系
1.10 管理體系與平臺
第二章 華為的經驗可複製嗎
第二部分 從追趕到領先：案例呈現
第三章 獨特的思維體系及戰略領導力
3.1 理性英雄主義與現實主義者
3.2 把逆境作為人生財富
3.3 一把手關注的焦點問題
3.4 不確定環境中的戰略思維
3.5 領導人的悖論思維
3.6 團結與分享的力量
3.7 領導人的自我管理
3.8 華為與思科的比較
第四章 從農民企業轉型為世界級高手
4.1 初創期：聚焦如何活下來（1987—1996）
4.2 規範期：從本土公司到國際化公司（1997—2007）
4.3 市場期：向全球型公司轉型（2008—2011）
4.4 品牌期：打造服務消費者的高端品牌（2012—2016）
4.5 數位化：全球領先的數位化企業（2017 年至今）
4.6 華為的變革方法論
4.7 華為轉型變革的關鍵成功要素
4.8 華為與思科的比較
第五章 融合關鍵利益群體的企業文化與實踐
5.1 企業文化的核心是服務
5.2 核心文化之一：以客戶為核心
5.3 核心文化之二：以奮鬥者為本
5.4 核心文化之三：自我批判的價值
5.5 核心文化之四：開放、妥協、灰度
5.6 通過《華為基本法》凝聚共識
5.7 華為與思科的比較
第六章 理性和有控制的研發創新體系
6.1 研發的地位及其投入
6.2 研發體系的建設
6.3 早期研發創新原則
6.4 研發組織設計與管理
6.5 創新的內外部資源利用
6.6 研發創新的氛圍
6.7 基礎與應用研究雙輪驅動
6.8 華為與思科的比較
第七章 打造蜘蛛網型的組織結構
7.1 組織體系設計原則與方法論
7.2 組織變革的業務領先模型
7.3 華為的組織變革流程
7.4 片聯：區域特派員機構
7.5 鐵三角：面向客戶的一線作戰單元
7.6 重裝旅：助攻前線的資源池
7.7 華為與思科的比較
第八章 與國際接軌的管理轉型與體系建設
8.1 管理體系對追趕型企業的戰略價值
8.2 管理體系建設的目標與重點
8.3 管理體系建設中的均衡原則
8.4 管理變革的原則與目標
8.5 華為的資訊化能力建設
8.6 華為的風險管理
8.7 華為與思科的比較
第九章 動態賦能的組織學習體系
9.1 組織學習構建關鍵能力
9.2 組織學習的方法與演進
9.3 組織學習與知識傳播
9.4 學習的開放性與多樣性
9.5 組織記憶的形成與積累
9.6 華為大學的建設與發展
9.7 組織學習的發展演變
9.8 華為與思科的比較
第十章 激發潛能的人力資源開發體系
10.1 組織人才體系
10.2 輪值 CEO 制度的價值
10.3 訓戰結合培養人才
10.4 管理者的精神品格
10.5 什麼樣的人會得到提拔
10.6 持續啟動的全面激勵機制
10.7 華為與思科的比較
第十一章 整合組織智慧的知識管理
11.1 對知識資產價值的戰略認知
11.2 將尊重知識制度化
11.3 縮小知識差距的關鍵路徑
11.4 華為知識管理實踐演化
11.5 知識管理平臺建設
11.6 實踐知識社區建設
11.7 基於專案的知識管理
11.8 對知識內容和資產的管理
11.9 華為與思科的比較
第三部分 研究論文
第十二章 華為如何突破企業雙元能力構建的三重困境
12.1 雙元能力構建的三重困境
12.2 華為雙元能力構建的整體模型
12.3 探索與利用活動的分離策略
12.4 探索與利用活動的集成策略
12.5 華為如何克服雙元能力構建的三重困境
12.6 討論與結論
第十三章 從低端到高端：華為手機如何實現升級換代
13.1 放棄低端手機，啟動產品升級（2003—2010）
13.2 手機升級換代的戰略路徑（2011—2013）
13.3 如何打造高端品牌（2014 年至今）
13.4 華為手機獲得成功的關鍵方法
13.5 從低端到高端：華為經驗總結
附錄Ⅰ 華為公司發展歷程
附錄Ⅱ 華為組織變革歷程
附錄Ⅲ 華為典型的自我批判事件
附錄Ⅳ 華為聯合創新中心簡介
華為相關研究及參考文獻
