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企業發展到一定規模時，往往過於強調部門利益，使得不同部門之間出現扯皮、爭功諉過甚至拆台對抗的局面。這不僅導致公司內部問題不斷增加一一跨部門項目推進慢、公司資源優勢不 能充分發揮、團隊士氣低下等，也對中層管理者的崗位勝任力提出了質疑。
針對以上難題，王琦、李國剛、郭雷華編著的《跨部門協同無障礙(中層打通部門牆的操作指南)》中以制約跨部門協同的五大心理困境為切入點，輔以部門間協同不力的常見情境回顧，提出了破解部門問協同不暢的具體 方法——通過培養協同思維創造雙贏機會，通過清晰界定職責、流程消除職責灰色地帶等，還提供了服務協同、指導協同、管控協同、情感協同四類協同工具以及與協同效果相關的測評工具和改善方法，為實現開放、高效、無障礙的跨部門協同提供了一套可操作的整體解決方案。
據此實施，可以幫助中層管理者有效去除部 門摩擦與內耗這個「心病」，突破各部門「只掃自家門前雪」的局限，有效改善部門和公司整體的運營效率，使中層管理者工作起來左右逢源、游刃有余，高效完成協同工作，獲得同級的支持，贏得高層賞識。
前言 破解企業跨部門協作難題
第一章 常見的五大協同困境
第一節 雙贏心困境
第二節 投資心困境
第三節 同理心困境
第四節 責任心困境
第五節 大局心困境
第二章 協同的四類關系
第一節 服務協同
一、將下一環節作為直接客戶
二、梳理市場鏈，明確前后環節
三、誰貼近客戶，誰就是指揮棒
第二節 指導協同
一、有針對性地組織培訓
二、擔任專業指導人
三、做好現場支持與指導
四、定期會議溝通
第三節 管控協同
一、制度流程類管控
二、臨時性要求
第四節 情感協同
一、及時伸出援助之手
二、讓情感賬戶存款成為有效存款
第三章 協同的前提：具備協同思維
第一節 把握真正的需求
一、透過需要看需求
二、做好客戶體驗
第二節 投資情感賬戶
一、情感賬戶的構成
二、多為自己的情感賬戶充值
三、避免在他人情感賬戶上提款
四、盤點個人情感賬戶
第三節 創造雙贏機會
一、人際交往的六種思維模式
二、紅黑游戲的啟示
三、甄別雙贏機會
第四章 協同的基礎：明確職責與流程
第一節 協同產生的根源：組織的專業化分工
一、直線職能制下的組織協同
二、事業部制下的組織協同
三、矩陣制下的組織協同
第二節 協同基礎之一：清晰明確的組織職責
一、清晰地描述組織職責
二、梳理部門職責的三個步驟
三、明確部門的宗旨和存在價值
四、確定部門的主要職責
五、將部門職責分解到崗位職責中
第三節 協同基礎之二：高效與有效的組織流程
一、流程管理的價值
二、流程的八種基本要素
三、內部流程的優化設計
第五章 以客戶為導向的內部價值鏈協同
第一節 服務協同的工具：四步實現服務轉型
一、促進員工的思想轉變
二、提升員工的服務能力
三、組織與流程的再造梳理
四、做好服務轉型的監控
第二節 服務協同的實踐：從「段到段」到「端到端」
一、海爾的「段到段」協同
二、海爾的「端到端」協同
第三節 情感協同的三大工具
一、輪崗
二、客戶經理負責制
三、跨團隊熔煉
第六章 集團企業總部與分、子公司的協同
第一節 職能系統與業務系統的差異
第二節 職能系統與業務系統的流程協同
第三節 指導協同關系的工具
一、用業績考核保證矩陣組織有效運作
二、用專業發展保證矩陣組織有效運作
三、用簡報溝通保證矩陣組織高效運轉
第四節 管控協同關系的工具
一、項目管理中的常見問題
二、項目工作說明書
三、項目管理的結構化思維
四、項目的知識管理
第七章 組織協同效果評價與改善
第一節 衡量內部組織協同度的指標
一、標准化協同度測評
二、個性化協同度測評
第二節 內部組織協同度測評
一、測量階段
二、改善階段
第三節 協同改善會
一、改善會導入
二、解讀報告
三、選擇重點問題
四、數據還原
五、研討改善行動計划
六、簽字承諾
