|
|
|
企業再造之父邁克爾•哈默曾說：「對於21世紀的企業來說，流程將非常關鍵。優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。」移動互聯網時代，企業需要流程管理實現新商業模式創新；工業4.0時代，企業需要流程管理實現開放創新、協同創新、用戶創新。可以說，任何一家企業的運營都離不開流程，任何一家成功企業都擁有一套獨具特色的流程。
本書以圖文並茂的形式、輕松易懂的語言，從流程價值、流程架構、流程組織、流程梳理、流程設計、流程檢查、流程優化、流程信息化、流程文化培育等方面循序漸進解讀流程管理的本質，是專門為中小企業老板量身打造的流程管理必修課，讓你抽身細節之外，輕松掌控企業全局。
王力，流程管理專家，在多家大型國企、民企從事戰略管理、組織流程管理工作，曾主導多家企業的流程優化、再造項目。着有圖書《管理就是決策：第一次就把決策做對》《移動互聯網思維》等。
第一章 重新認識流程：為什麼你的流程沒有發揮最大價值
無論是傳統企業，還是互聯網企業，都非常重視流程管理。但是為什麼很多企業的流程沒有發揮最大價值？根本原因是企業對流程的認識出現了偏差，導致流程管理出現了問題。在本章為你分析流程管理的問題，讓你重新認識流程，進而挖掘流程的價值。
一、流程已成為發展最大瓶頸
二、你理解的流程管理是錯的
三、深入挖掘流程價值
四、流程管理的局限性
第二章 流程價值：戰略雲梯、管理載體、智慧熔爐
戰略無法落地，要從流程上尋找原因。流程是各類管理理論的有效載體，這是流程的全面性、流動性和循環性決定的。流程是管道，知識是活水，企業的管理智慧、經驗通過流程傳承下來。
一、戰略落地的雲梯
二、各類管理體系的載體
三、管理智慧流程化
第三章 流程與架構：流程決定架構，架構影響流程
流程決定企業的組織架構，但組織架構會影響流程運行效果，因此我們要建立流程型組織——它最終會取代職能型組織。如何挖掘崗位價值？本章從流程角度提出了令人面目一新的見解。此外，本章還首次對非常容易混淆的流程與制度進行了辨析。
一、再造：流程決定架構
二、職能型組織與流程型組織
三、挖掘崗位價值
四、辨析制度與流程
第四章 建立流程組織：流程歸誰管
在企業里，無論哪個部門負責流程管理，都要保持其專業性、獨立性和系統性。企業高管、中層管理者、基層員工和外部顧問都要參與流程管理，這要求設立流程領導小組，健全流程執行小組，明確流程所有人。除此之外，要做好流程管理，還有四大訣竅一定要掌握。
一、流程歸誰管
二、哪些人員參與流程管理
三、流程管理團隊建設
四、做好流程管理的四大訣竅
第五章 流程梳理：繪制流程戰略地圖
如何解決流程散、亂、雜的問題，關鍵是做好流程梳理。流程梳理有五項重要工作要依次做好，分別是流程分類，流程分級，列出流程清單，對流程進行重要度評估，繪制流程戰略地圖。
一、為什麼梳理流程
二、流程分級
三、流程分類
四、流程清單
五、流程重要度評估
六、繪制流程戰略地圖
第六章 流程設計：執行力是設計出來的
流程設計是一項系統工程，要遵循戰略導向、職責導向、協同導向、顧客導向和未來導向五大原則。小企業執行力在於人，大企業執行力在於流程，沒有經過精心設計的流程，空談執行力就是獨裁。
一、系統化的流程設計
二、流程設計五大原則
三、流程設計步驟
四、執行力是設計出來的
第七章 流程檢查：給企業做一次體檢
流程檢查非常繁瑣，一定要抓住成本、關鍵、高頻率低成熟度三大原則，才能事半功倍。針對不同的情況，流程檢查主要有流程稽查、流程績效評估和流程審計三種方法。流程檢查的目的在於優化流程、提升企業管理水平以及績效考核。
一、流程檢查的原則
二、流程檢查的方法
三、流程檢查的作用
第八章 流程優化：實現最大增值
在流程管理的各項環節中，能夠直接創造價值的，就是流程優化。但是，流程優化是一項系統、復雜的工程，必然要損害某些人的既得利益，因此如何尋找優化對象，由哪些人負責，如何操作才能取得既定成效，就顯得非常重要。
一、優化「心得」
二、優化對象從哪找
三、誰來推動流程優化
四、流程優化五步走
五、革命：業務流程重組
第九章 流程信息化：信息化不是IT問題，而是管理問題
流 程信息化是管理問題，而不是IT問題。如果一家企業管理基礎落后，再好的IT技術也無法實現便捷、高效的信息化。流程信息化並不是把原有流程（甚至包括 「問題流程」）照搬到線上，而是將優化后的健康流程融入到IT系統中。另外，本章還剖析了ERP在中國失敗率非常高的原因，並提出了正確實施ERP的方法 及注意事項。
一、流程信息化壓縮管理層級
二、不要「IT」化「問題流程」
三、ERP與流程管理
第十章 培育流程文化：通往未來之路
沒有良好的流程優化，流程管理就很難在企業里推行，更無法長久地堅持下去。精細化的流程管理需要植根於權力意識弱化、組織邊界淡化、資源全面共享、以顧客為中心四種企業文化土壤，更需要責任、合作、紀律、變革和公正五種意識的引導。
一、流程管理的「四色土壤」
二、流程型組織的「五種意識」
三、流程文化培育機制
