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在上一版的基礎上，用新的趨勢和嶄新的全球案例進行了徹底更新，解釋了在企業環境中，如何通過實施精益這一強有力的工具來消除浪費、控制質量和庫存，並提升整體績效。
本書共三篇24章，首先分析企業實施精益中常見的失敗原因，然后詳細介紹企業實施精益轉型所必需的文化變革，進而具體說明了企業實施精益時應遵循的獨特規則。通過現實世界的全球案例研究，本書解釋並演示了如何通過實施精益制造使巨大的財務收益成為可能。使用這一極佳資源當中經過驗證的方法，你可以在你的組織中實現成功的精益轉型。
本書既涉及工程/生產領域，也包括心理—社會/文化的挑戰，是一部廣受讀者歡迎的實用操作指南。上一版在美國被多所高校列為商業或工程課程用書。
LonnieWilson是一位注冊六西格瑪黑帶大師和六西格瑪培訓師，具有20年的國際石油公司生產管理經驗。1990年，他開始在美國和墨西哥向小企業及財富500強公司提供質量顧問服務。Wilson先生在埃爾帕索社區學院（ElPasoCommunityCollege）和德克薩斯大學埃爾帕索分校任教，是美國質量控制協會活躍的高級會員。
第1章本書的視角 ／／001
1.1 從實踐的角度／／001
1.2 從工程的角度／／001
1.3 有大量的文化建議／／001
1.4 本書有「如何做」的視角／／002
1.5 在制造業中尋求高收益的人／／004
1.6 本章小結／／004
第一篇精益「殺手」和啟動錯誤 ／／005
第2章精益轉型的「殺手」／／006
2.1 精益「殺手」的背景／／006
2.2 本章小結／／024
第3章注定失敗的精益轉型設計方法／／025
3.1 一個非常典型的場景／／025
3.2 失敗就在轉角處／／026
3.3 本章小結／／033
第二篇 文化問題以及5個文化變革先行指標／／035
第4章文化／／036
4.1 文化的重要性／／036
4.2 豐田生產體系及其文化／／043
4.35個文化變革先行指標／／045
4.4 值得深入思考的關於精益實施的一些文化問題／／046
4.5 本章小結／／054
第5章文化變革先行指標1號：領導力／／055
5.1 領導力的基本問題／／055
5.2 精益領導力／／060
5.3 建立領導力足跡／／065
5.4 四種「啊哈」情形，或者如果我是關鍵領導者，我如何知道是否走在正軌上呢？／／072
5.5 本章小結／／076
第6章文化變革先行指標2號：激勵／／077
6.1 實施精益轉型的動力／／077
6.2 管理層究竟如何能做到這一切，並且長期堅持？／／080
6.3 精益制造不僅建立在內在激勵因素上，精益制造體系也能推動這些內在激勵因素／／087
6.4 本章小結／／088
第7章文化變革先行指標3號：問題解決／／089
7.1 能干的問題解決者／／089
7.2 我們首先應該教授哪些問題解決工具？／／090
7.3 頭腦風暴原則，輔導之下的循環討論／／096
7.4 問題解決的原則是什麼？／／101
7.5 關於假設試驗／／103
7.6 本章小結／／103
7.7 附錄——問題解決與標准化：它們的相似之處／／103
第8章文化變革先行指標4號：全工廠參與／／108
8.1 它是什麼樣子的／／108
8.2 參與的5個要素／／108
8.3 我們還沒做完——記得這是「整個工廠」的參與／／109
8.4 本章小結／／111
第9章文化變革先行指標5號：學習／教育／實驗／／112
9.1 通過持續改善而生存——通過學習和教育而持續改善／／112
9.2 我們從實踐中學習／／113
9.3 我們通過做實驗和假設檢驗進行學習／／114
9.4 PDCA及科學方法／／116
9.5 JIT培訓／／118
9.6 提問式教學／／119
9.7 反思作為一種培訓與成長的工具／／122
9.8 成長與失敗／／122
9.9 結束語／／123
9.10 本章小結／／124
第三篇 解決方案——如何實施精益制造 ／／125
第10章精益制造和豐田生產體系／／126
10.1 精益的通用定義／／126
10.2 精益是什麼？／／126
10.3 大野所說的豐田生產體系／／129
10.4 TPS和精益制造的定義／／130
10.5 誰開發的TPS？／／130
10.6 TPS的兩大支柱／／130
10.7 西方對日本技術的原有觀點／／131
10.8 TPS有什麼真正的不同？／／132
10.9 行為的定義／／141
10.10 商業的定義／／141
10.11 TPS中的幾個革命性概念／／142
10.12 TPS不是一個完整的生產體系／／146
10.13 對各種理論的關鍵及比較分析／／148
10.14 精益不運作或者運作得不那麼好的地方／／152
10.15 什麼是精益？／／158
10.16 本章小結／／159
第11章庫存和變動／／160
11.1 背景／／160
11.2 我為什麼有並需要庫存／／161
11.3 庫存有那麼糟糕嗎？／／161
11.4 關於變動／／166
11.5 緩沖物／／167
11.6 看板／／167
11.7 成品庫存的計算／／171
11.8 按庫存生產與按訂單生產的系統／／175
11.9 本章小結／／176
第12章精益制造簡述／／177
12.1 理念和目標／／177
12.2 質量控制的基礎性問題／／177
12.3 數量控制／／183
12.4 本章小結／／190
第13章供貨時間的意義／／191
13.1 供貨時間的一些歷史／／191
13.2 減少供貨時間的好處／／192
13.3 Excalibur公司機械車間，減少供貨時間／／193
13.4 減少供貨時間的方法／／202
13.5 為什麼供貨時間是成為精益的基本措施？／／203
13.6 本章小結／／204
第14章精益之路——實現精益的5個策略／／205
14.1 精益之路概述，精益轉型策略／／205
14.2 在生產線實施精益策略／／206
14.3 本章小結／／212
14.4 附錄A——節拍計算／／212
14.5 附錄B——基本時間分析／／215
14.6 附錄C——平衡分析／／218
14.7 附錄D——面條圖／／221
14.8 附錄E——價值流圖／／222
第15章維持成果／／230
15.1 為什麼這麼重要？／／230
15.2 我們怎樣知道有損失？／／232
15.3 流程成果是什麼？／／241
15.4 本章小結／／247
第16章精益轉型／／248
16.1 你和你的團隊必須有正確的精益心智模式／／248
16.2 企業層面的精益轉型／／250
16.3 關於如何在價值流實施精益的概述／／255
16.4 本章小結／／266
16.5 附錄A——第二次管理者投入評估／／266
第17章計划和目標／／269
17.1 計划中固有的杠桿作用／／269
17.2 為什麼目標和目標部署如此重要？／／272
17.3 策略部署／／273
17.4 目標制定、執行及確定「應該是什麼」當中的領導力／／278
17.5 本章小結／／282
第18章約束管理／／283
18.1 瓶頸理論／／283
18.2 本章小結／／288
第19章作業單元生產／／289
19.1 作業單元生產／／289
19.2 Gamma生產線重新設計為作業單元生產／／291
19.3 本章小結／／304
第20章Alpha生產線的故事／／306
20.1 我們如何參與？／／306
20.2 一些結果／／309
20.3 持續改善，本應如此／／310
20.4 關於SPC很酷的故事：SPC做得對！／／311
20.5 管理者如何致力於Alpha生產線？／／312
20.6 Alpha生產線管理團隊如何處理文化變革的基本原則？／／314
20.7 本章小結／／315
第21章Bravo生產線的故事：減少供貨時間和大量的快速成果／／316
21.1 背景信息／／316
21.2 實施處方／／317
21.3 結果／／322
21.4 本章小結／／328
第22章使用處方——3個案例分析／／329
22.1 為什麼是這些案例分析？／／329
22.2 做好精益准備：Larana制造公司的故事／／331
22.3 Zeta作業單元：應用5個策略來減少浪費並實現巨大快速成果的很好例子／／339
22.4 QED電機公司案例：整個價值流取得巨大快速成果的另一個例子／／350
22.5 在QED電機公司應用第二個處方——如何實施精益／／355
第23章精益先導條件——處理得不好／／368
23.1 ABCWidgets公司的背景／／368
23.2 我們分析數據／／370
23.3 結果總結／／376
23.4 ABCWidgets公司管理團隊如何處理文化變革的先行指標？／／376
23.5 真實的教訓／／377
23.6 本章小結／／378
第24章精益大廈，全系統評估以及一個很酷的實驗／／380
24.1 精益大廈／／380
24.2 評估工具／／381
24.3 變動、相依事件及庫存的實驗／／387
術語表 ／／395
譯者后記 ／／405
