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細致深入地描述了制定和實施供應鏈戰略的一套循序漸進的科學方法，共包含第2章~第10章九個步驟。首先，從客戶的需求開始構思供應鏈戰略。
然后，評價內部供應鏈能力相對於最佳實踐的差距、評估供應鏈游戲規則的變化趨勢、分析競爭對手的供應鏈、調研供應鏈技術並且管理全球供應鏈中的風險。完成這些准備工作之后，就可以確定新供應鏈能力和制定項目計划，這是制定戰略的核心內容。
隨后，評估組織架構、人員和績效指標，作為對供應鏈戰略的有力支撐。最終，通過制定商業計划來執行和實施新的供應鏈戰略。
除了在講述過程中引用大量實例之外，《供應鏈變革:制定和實施集成供應鏈戰略》還在最后提供了一個完整的案例，具體而生動地展示了一家大型耐用消費品企業是如何利用這套方法實現其供應鏈戰略的創新實踐的。
《供應鏈變革:制定和實施集成供應鏈戰略》適合供應鏈從業人員以及企業各層次、各領域管理人員學習和使用，以進行供應鏈變革；也適合作為大中專院校供應鏈、物流、管理等相關專業的教材或參考書。
譯者的話
第1章 變革你的供應鏈
為什麼你的公司需要供應鏈戰略？
制定供應鏈戰略模型
目前供應鏈戰略發展的狀況
供應鏈是什麼？非常迫切需要回答這個問題
供應鏈的某些定義是切中要害的
但是很多供應鏈的定義不夠充分
供應鏈是過程還是組織職能？
對供應鏈戰略的錯誤理解
我們需要戰略！
為什麼很少有公司有供應鏈戰略？
供應鏈戰略計划需要大量的資源
需要雇用昂貴的咨詢顧問
計划實施和公司文化沖突
行動中將會引起政治風暴
獲得批准啟動供應鏈戰略
供應鏈戰略和哪些因素有關？
從你的客戶開始
評估內部供應鏈能力相對於最佳實踐的差距
評估供應鏈游戲規則的變化趨勢
分析你的競爭對手
對可能采用的新技術進行調研
處理供應鏈風險
確定新供應鏈能力和制定項目計划
評估組織架構、人員和績效考核體系
制定商業計划並獲得支持
案例研究：制定供應鏈戰略
你的供應鏈戰略有多好？自測
第1章行動步驟
附錄：供應鏈戰略調查結果
第2章 從你的客戶開始
兩種基本方法
方法A
方法B
工業界絕大多數供應鏈戰略使用從供應商向前的方法
開始於客戶是更好的選擇
增強的客戶優先方法
一家CPG公司如何開始於客戶
改變客戶需求
了解客戶趨勢
你離應該實現的供應鏈有多遠？
決定未來所需服務客戶的運作模型
客戶分級
涌現出來的針對購物者的推銷浪潮
我們從這里去向何方？
第2章行動步驟
第3章 評估內部供應鏈能力相對於最佳實踐的差距
不要溫水煮青蛙
做供應鏈評估
制定評估的范圍
收集數據
實施訪談
把結果和最佳實踐數據庫進行比較，識別問題，提出建議
什麼是企業面臨的常見供應鏈問題？
內部環境評估（五標桿分析法）
不同的內部評估文化
在經濟糟糕的時候評估供應鏈
從你的客戶開始然后評估內部環境
第3章行動步驟
附錄：供應鏈評估訪談指南樣例
第4章 評估供應鏈游戲規則的變化趨勢
趨勢1：協作
協同規划、預測和補貨
S&OP
協作的挑戰
協作的收益
趨勢2：在供應鏈中應用精益思想和六西格瑪（精益物流）
趨勢3：對復雜度的嚴格管理
產品復雜度——驅動改變的力量
管理產品復雜度的基礎
趨勢4：配送網絡優化
配送網絡優化的戰略問題
配送網絡優化的全球問題
配送網絡優化的技術挑戰
趨勢5：全球供應鏈
全球化影響：港口問題
業務內包將成為趨勢
趨勢6：可持續供應鏈
供應鏈是先鋒
一家零售商如何通過環保工作省錢
未被開發的回收品金礦
可持續的包裝
趨勢7：聚焦於成本和營運資本
管理運作資本
改進營運資本的策略
管理你的供應鏈的營運資本
改變游戲規則否則游戲結束
七個宏觀趨勢
戰略開發下一步：分析你的競爭對手和技術
第4章行動步驟
第5章 分析你的競爭對手的供應鏈
誰是你的競爭對手？
你想了解些什麼？
倉儲運作和競爭
交叉配貨和競爭
運輸及供應管理和競爭
你是否應該雇用咨詢顧問去收集競爭對手信息？
如何開展競爭對手研究
使用能公開得到的信息的案例
不要忽略你自己的員工
不要忘了你的供應商和客戶
供應鏈競爭評估：案例學習
用競爭對手的能力調整客戶需求
情景規划
競爭分析總結
走出去並進行標桿對比
全球化考慮
結論
第5章行動步驟
第6章 調研供應鏈技術
技術的角色
實施新的供應鏈技術
供應鏈技術中的下一個大事件
RFID是下一個大事件麼？
計算能力和網絡速度是下一個大事件麼？
配送網絡優化是下一個大事件麼？
先進的計划和調度系統是下一個大事件麼？
人力資源將限制這種新技術的潛力麼？
供應鏈技術的政治
新技術讓我們的工作更困難了還是更容易了？
案例研究：在一家大型制造型公司實施訂單分配能力
第6章行動步驟
第7章 全球供應鏈風險管理
風險是生活中的現實
全球供應鏈風險能以災難性的方式顯現
只有10%的企業在全球化外包的時候考慮風險
全球外包趨勢
供應鏈風險也是本地化現象
對風險進行識別和排序
一家食品加工廠使用FMEA處理供應鏈風險
一家耐用品制造商如何處理供應鏈風險
當今工業界的風險管理
全球供應鏈中的三種類型的風險
公司管理風險的方式
結論
第7章行動步驟
第8章 確定新供應鏈能力和制定項目計划
供應鏈戰略應該至少延續三年
到了制定戰略的最后時刻了
設定優先級
一家零售商如何識別新供應鏈能力並對其進行排序
適用的舉措
創新的舉措
激進的變革舉措
一家CPG公司如何識別新供應鏈能力並進行排序
一家汽車供應商如何識別新供應鏈能力和優先項目
推薦一個方法對新供應鏈能力進行選擇和排序
處理資本和花費限制
剪裁之后，然后怎麼樣？
如何避免被「挑三揀四」
計划如何累積起來對抗競爭？
建立項目計划
項目計划的變更
結論
第8章行動步驟
附錄：供應鏈能力檢查清單
運輸
倉儲
配送網絡優化
庫存管理
SKU管理
訂單管理
新產品導入
預測
采購和供應商管理
優化設計和績效考核體系
精益/六西格瑪
第9章 評估組織架構、人員和績效考核體系
擴展的供應鏈組織
一家汽車制造商如何重組其供應鏈組織
一家零售公司如何改變了其供應鏈組織
組織建設總結
人員
新績效考核體系的要求
確保建立起合適的跨職能部門責任制
確保績效考核體系有一個邏輯框架
目標設置和對標的重要性
「玩弄」績效考核體系
第9章行動步驟
第10章 制定商業計划並獲得支持
制定商業計划
進行數學計算（計算項目花費和收益）
對制定商業計划的建議
管理變化——得到全公司的支持
有政治因素存在麼？
森嚴的職能部門壁壘
溝通過程不暢
沒能保持勢頭
第10章行動步驟
第11章 案例研究：制定供應鏈戰略
在一家耐用消費品公司制定供應鏈戰略
耐用消費品行業需要新供應鏈戰略
誰為產品可得性負責？
是不是真的有問題？
哦，我們確實有問題
停止失血
制定戰略的計划
最初幾步
評估
打造團隊
評估客戶需求
進行SWOT分析
外部環境——宏觀趨勢和競爭對手分析
競爭
風險評估
技術評估
准備最后的階段
確定所需要的新供應鏈能力
我們已經確定了新能力——現在怎麼做？
不能允許「挑三揀四」
獲得支持
CEO初步批准
最終批准
項目管理過程
快進——三年之后
參考文獻
作者簡介
