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傳承自大野耐一之經營哲學， 歷經四十餘年現場實踐， 匯集而成的豐田流。
豐田汽車以獨樹一格的「豐田生產方式」（Toyota Production System, TPS）登上汽車製造業的第一大廠，「豐田生產方式」更成為了管理學中的經典。過去麥格羅希爾曾以“豐田模式”引領讀者踏進豐田的汽車王國一窺究竟；現在“流的傳承”，將帶您深入豐田最核心的領域，告訴您豐田經營哲學的真諦。
本書為作者原田武彥畢生鑽研與實踐豐田生產方式的心得之作，身為大野耐一的嫡傳弟子，原田先生將他的教誨轉化為經營管理之道，並融合曾執掌台灣企業的在地經驗，成為了給企業經營者的實務方針。對於想振興製造業、發揮精實管理的經營者與管理者，以及欲往海外擴張的企業，都不容錯過。
“流的傳承”是原田武彥獻給追求卓越的經營者的賀禮。
【豐田汽車會長 張富士夫 推薦】
「作者原田先生與我都是受教於大野先生的同門師兄弟，當時他任職於本社工廠機械部，我則於生產調查部服務。本書是作者在豐田汽車接受大野先生指導的忠實紀錄，也記載了他之後擔任海外子公司與日本國內零件供應商經營者，實踐大野先生教誨的經驗中，所歸納出的寶貴忠告與建言。相信將可成為今後挑戰全球化的企業經營者、管理者們的強力支柱。
作者簡介
原田武彥（Takehiko Harada）
1968 年進入豐田汽車工業公司，服務於工廠機械部，在大野耐一先生的指導下，從現場的實作中，實踐學習豐田生產方式。歷任機械部部長、生產調查部專案經理、工廠工務部部長。
1999年就任豐田汽車子公司─台灣國瑞汽車總經理，於任內導入豐田生產方式的管理思維、提升供應商的水準，讓國瑞汽車穩居台灣汽車市場龍頭。除了汽車工業，也曾協助自行車業界導入豐田生產方式，最終建構出突破業界傳統的A-team，讓自行車產業牢牢地扎根於台灣。
2010年退休後，以感恩、回饋的心情，在日本各地對各公司領導者宣導如何活用豐田生產方式來構築有活力、有意義的現場。他曾說過，豐田生產方式可以讓人綻放出努力之後的笑容，體認「樂在工作」的意義。
譯者簡介
譯者們均服務於國瑞汽車，並曾和原田先生一同參與“豐田生產方式”
李朝森
歷經生產製造、設備維修與品質管理等部門。現在負責生產與品質，並指導供應商推行豐田生產方式與提升品質活動。
李清松
歷經生產製造、研究開發與品質管理等業務。長期負責企業內部與供應商的品質提升與生產製程改善活動。
李兆華
在公司內外實踐豐田生產方式之餘，翻譯TPS名著，充實自我並與大家交流。
盧璟玲
曾擔任原田先生秘書，現擔當經營企劃業務。
推薦序 有為者亦若是 杜紫軍
推薦序 學、習、融會、傳承 蘇燕輝
推薦序 「智慧與改善，人性尊重」的最好佐證 林信義
推薦序 巨大與 A-Team 所學，盡在書中 劉金標
譯 序 一遍遍咀嚼，一幕幕改善
中文版序
中国語版へのまえがき
前言
第一章 大野耐一先生的教誨
教誨1 即使說明了，也沒人能理解，只好在現地仔細指導
教誨2 所謂改善就是要「向最終工程接近」
教誨3 不是現在要組裝之車輛零件，不要放在生產線邊
教誨4 批量形成會妨礙製造技術的進步
教誨5 十人中的九人，或是十人中的一人
教誨6 班長是破壞標準的人
教誨7 多能工化是要讓他也學會下一工程的工作，讓物料向最終工程流動
教誨8 那圖右上方的紅圈是什麼？
教誨9 是你這個課長讓他做的？還是作業者自作主張？到底是誰？
教誨10 行燈的標準作業是一亮燈就過去
教誨11 標準作業是看板的源起
教誨12 按「啟動開關」時，作業者是停著的。不能邊走邊按嗎？
教誨13 買了昂貴的設備，為何還要讓領高薪、優秀的班長來操作？
教誨14 製造部的技術員要成為橫貫的緯紗
教誨15 看板的最小收容數是五個
第二章 經營者的職責──讓豐田生產方式維持成功
針對豐田生產方式的管理與組織
因應製造環境的變化，改變組織
領會製造的基本──觀察現場的方法、物的四種狀態
第三章 管理者的職責──讓部屬能夠工作順利
對各位管理者的期許
職責1 為部屬建構有利推動「物的流動化」的環境
職責2 把權限轉移給現場──培育能擔大任的督導者
職責3 建構能激發幹勁、維持幹勁的生產線
第四章 派駐海外經營者的職責
1. 向外派各國的經營者、具外派經驗者取經
2. 將海外工廠的經營想像成三層樓房
3. 培養能說「對不起」的職場文化
4. 以豐田生產方式作為經營的支柱
5. 在公司內外推動豐田生產方式
6. 從在地管理者中，選任供應商的指導者
7. 在供應商推行豐田生產方式
8. 經營者一年應指導、視察供應商三次以上
9. 廠長以下的管理職，由在地人來擔任
10. 以日語為公司的共通語言
11. 成為被信賴的經營者──尊重對方，你也會深得信賴
後記 獻給為了建構出精湛製造系統，想導入豐田生產方式的經營者
