|
|
「我相信這本書中大部分的招數你都能派上用場……，我寫此書的動機就是要提出方法增加你的價值，提高你的存活率。」──葛洛夫 英特爾創辦人
管理無分大小，不管是營收上億的企業或是街角邊的「早餐店」，都有大學問隱藏其中。英特爾創辦人葛洛夫用最淺顯易懂的早餐店為例，解釋半導體巨人英特爾的生產管理精要。如何用最小的力氣達到最大的工作效益，妥善發揮管理槓桿率？以及開會怎麼開最省時間？怎麼樣面試到企業理想新人？涵括生產、用人、績效、規劃等所有經理人都會遇到的問題。
本書最創新之處是葛洛夫將製造業的「產出」概念導入企業經理人的工作核心。他將與你分享二十餘年的管理經驗，幫助你自身和你的組織都能高效能、事半功倍。
好評推薦
這是一本重要的書，葛洛夫以他獨特的風格，完美闡述管理中重要的事。──彼得．杜拉克 管理大師
葛洛夫本身有深厚經營管理實戰經驗，又從基層工程師做起，他不只會「用腦思考」，也實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」。在此書中討論「會議技巧」、「激勵」、「培訓之道」、「找人與留人」……等攸關中階經理人事業績效表現的實戰戰鬥技術，葛洛夫成竹在胸，娓娓道來，都是具體（案例）的解悟與抽象（概念）的解悟交錯並行。──李仁芳 政大創新管理教授、實戰智慧叢書策劃者
寫給任何層級的經理人的管理指南。──《紐約時報》
這本好書裡有慷慨解囊、不可勝數的建議與洞見，值得你一讀……。──華爾街日報
這本書超讚！想要鍛練成為高效經理人的基礎功就在此。──舊金山紀事報
作者簡介
安德魯．葛洛夫（Andrew S. Grove）
一九三六年出生於匈牙利的布達佩斯，一九五六年匈牙利爆發革命後離開。三年後他以第一名的成績從紐約市立學院化學系畢業，接著又在加州大學柏克萊分校取得碩、博士學位。
在攻讀博士學位時，葛洛夫就已加入了快捷（Fairchild）半導體，後來並擔任快捷的研發實驗室副總監。
一九六八年，葛洛夫和摩爾（Gordon Moore）、諾宜斯（Robert Noyce）等人合創了英特爾公司，一九七九年他成為公司總裁、八七年開始擔任執行長（CEO）。一九九八年五月至二○○四年十一月擔任董事長，目前為英特爾總裁。
葛洛夫是位科學家，對半導體科技進展有重要貢獻，也是幾項半導體技術的專利擁有者；葛洛夫也是一位傑出企業家，他多次帶領英特爾轉型成功，使其成為全球最大的半導體企業及電腦 CPU 製造商。也因為在科技及管理上的傑出成就，他曾獲得的個人獎項可說不計其數，例如：一九九七年被《時代》雜誌選為「年度風雲人物」、一九九八年獲得「管理年會」的「年度卓越經營者獎」、二○○○年時科技業界著名的「電機及電子工程師學會」（IEEE）授予他榮耀獎章、二○○一年「策略管理學會」頒給他終身成就獎。
此外，葛洛夫也是紐約市立學院及哈佛大學的榮譽教授，並長期在史丹佛大學商學院講授策略管理課程，他的著作有《10倍速時代》（Only the paranoid survive）、《葛洛夫給你的一對一指導》（One-on-one with Andy Grove）、《葛洛夫自傳》（Swimming across : a memoir）等書，文章並散見於《財星》雜誌、《華爾街日報》、《紐約時報》、《加州管理評論》等知名報刊。
譯者簡介
巫宗融
政治大學企管系畢業，威斯康辛大學麥迪遜分校商學博士。曾任諮群企業管理顧問公司客戶服務部主任，大成長城食品企業行銷企劃專員。譯著有《突破性思考》、《價值鏈管理》等。
導讀推薦 葛洛夫教你高產出管理李仁芳
前言 從一九八○年代的巨變談起
第一節 課早餐店的生產線
第1章 「生產」包含了些什麼？
你必須以預定的時間、可接受的品質以及可能的最低成本，依據顧客的需求製造及運送產品。
第2章從早餐店的庫存談起
存貨愈多，我們的應變能力就愈強。但存貨的建立和保管都得花錢，因此必須小心控制；我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。
第二節 課打好團體戰
第3章 管理槓桿率
經理人做的每一件管理活動對整個組織都有或多或少的影響。至於對整體產出的影響有多大，則在於這些活動的槓桿率大小。
第4章 管理的必經之途：開會
彼得杜拉克曾說：「如果一個經理人花超過二五％的時間開會，這個組織大概有問題。」你絕對無法避免開會，但你可以讓會議更有效率。
第5章 不揮舞權杖的決策
我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定。會議中大家必須排除位階觀念，在自由討論的階段，每個人的意見都應該有相同的份量。
第6章 「規劃」是為了明天
在你規劃行動方案之前，一定記得先問自己：有什麼事情我如果「今天」做了，可以讓「明天」更好，或者至少讓「明天」不會更糟。
第三節 課推動組織的巧手
第7章 當早餐店開始繁衍
事情已經愈變愈複雜。身為這個企業的老闆，坐在集團辦公室的氣派大桌前，有時候我會希望時光能夠倒轉，再回到草創之初我自己煮蛋、烤吐司、倒咖啡的日子。
第8章 混血型組織
大部分中階經理人所負責的，都只是大組織中的一個部門。他們能監控的「黑箱」與其他不同的黑箱緊密相連，就好比每一家分店都和其他分店以及總公司密不可分。
第9章 雙重報告
雙重報告以及同儕團體是否能發揮最大效能，健全的企業文化是絕對關鍵。
第10章 每個人都聽命的三個長官
控制模式必須因時制宜，獨沽一味並不能產生其最大效力。
第四節 課謀事在「人」
第11章 激勵部屬參加比賽
將辦公室化為競技場培養部屬的運動家精神：求勝但不怕輸，並隨時向自己的極限挑戰--這是一個團隊能不斷前進的主要動力。
第12章 工作相關成熟度
一個人的工作成熟度會隨著工作環境改變。當部屬的工作成熟度一旦有波動，你對他的「最佳領導風格」也必須隨之變動。
第13章 再難也得做：績效評估
績效評估是個威力無比的手段，這也是為什麼不出意外地，大家對它的感覺及意見強烈而分歧。
第14章 找人與留人
每一個經理人遲早都會碰到兩件任務：面試新進員工，以及設法讓一個萌生去意的優秀部屬繼續待在公司效命。
第15章 報酬的誘惑
經理人必須負責績效與「論功行賞」，並且要做到「公平、公正、公開」。報酬薪給要能明顯地反映績效。
第16章 別等火燒眉毛才訓練
沒有受到良好訓練的員工就算再怎麼努力，結果仍然會淪於缺乏效率、成本增加、客戶不滿，有時甚至還會使公司陷入危機。
期末考最後的叮嚀
如果你能從各項檢驗中拿到一百分以上，以這本書的標準，你便算是個傑出的經理人了。
