作者簡介
羅祥安
臺大商學系畢業,捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長。
加入巨大機械近半世紀,從一開始只有38人、年產量3800輛自行車的臺中小工廠,躍升為全球擁有一萬多名員工、年營收破新臺幣650億元的跨國企業,把臺灣品牌「GIANT捷安特」推廣至83國,成為全球前三大自行車品牌。
從代工轉成自有品牌,再從品牌觀點,將產品思維拓展至服務及通路,一路為開發更好的產品、更好的服務及推廣自行車文化而努力。
2016年底與巨大集團前董事長劉金標共同退休。他認為,自己40多年來從經驗和失敗中不斷學習,「如果不給後輩機會,年輕人永遠不曉得怎麼做。」他也期盼讓大家知道,把一件有意義的事,用全生命的力量做好,你就有可能改變這個世界。
〈推薦序〉一流的CEO,真摯的好朋友 江宜樺
〈推薦序〉向標竿學習,立足臺灣,放眼世界 徐重仁
〈推薦語〉值得學習的典範 許士軍
〈前言〉捷安特攻克全球市場的獨門武器
Chapter 1 無限延伸你的視野:巨大捷安特的故事
同業忙著接單出貨時,巨大卻仍在測試產品的品質和性能,當時被業界戲稱為「自行車研究所」。
.美國自行車榮景的起落
.三十八人的小工廠
.艱辛取得美國百年大廠的支持
.提升技術,脫離紅海
.從OEM走向ODM
.從代工走向自有品牌
.被長期策略夥伴踢下水的覺悟
.團隊合作是全球在地化最大的挑戰
.使用共同語言的中國市場不能放棄
.世界唯一專屬女性的自行車
.誰說同業只有競爭關係?
.透過自行車三大賽扭轉消費者的印象
.世界的捷安特
.捷安特的世界
Chapter 2 上下之間:沒有正確共識和相處之道的問題
老闆很痛苦,對員工有許多不滿和期許;然而,員工也有許多無奈和苦水要吐!
.老闆的痛苦
.員工的無奈
Chapter 3 全球在地化的學習:捷安特的遠距經營之道
總部不應高高在上,而是應該把顧客放在最上面,各分公司在其下提供服務,總部則在最下方提供必要的支援,幫助分公司完成各自的任務和使命。
.「全球在地化」的經營方針
.捷安特的全球遠距經營心法
Chapter 4 TAET雙三角法則:充分賦權+主動當責
大家都知道團隊分工合作的重要性,卻往往忽略,「團隊角色扮演」才是良好團隊合作的成敗關鍵。
.打造互信團隊的關鍵
.適用於經營管理或人生的黃金正三角形
.賦權與當責的拿捏
.TAET雙三角法則
.TAET活用範例1:開創全新市場,做Only One
.TAET活用範例2:找出可行商業模式,成為經營藍本
.TAET活用範例3:改變英國人對自行車騎乘的觀念
.TAET活用範例4:打造公路車的世界
.TAET活用範例5:取得產品的世界話語權
.TAET活用範例6:進入中國市場
.TAET活用範例7:建立產業聯盟,提升整體戰力
.TAET活用範例8:打造臺灣自行車島
.TAET活用範例9:掀起歐洲電動自行車風潮
.TAET活用範例10:反向思考,謀求市場突破之道
.TAET活用範例11:讓下屬修練心性、發揮所長
.TAET活用範例12:與下屬一起進行生涯規畫
.TAET活用範例13:專案充分賦權與當責
.TAET活用範例14:為孩子建立自信心
.TAET活用範例15:隨時可以停的最堅強生產線
Chapter 5 組織的共識和默契:以「捷安特之道」為例
參與的各方必須有共識和默契,如果大家的觀念不同,各行其是,再好的工具也無法發揮應有的效果。
.打造捷安特核心文化的要素
.自行車新文化的傳教士
Chapter 6 打造服務型結構組織:以威信服人的僕人領導
用這種「服務型」結構的組織表,我們就不會為組織內部的管理而管理,而能夠全員聚焦於如何徹底為顧客著想。
.把消費者放在最上端的倒金字塔組織
.人無法被管理,只能被領導
.互惠雙贏的僕人領導
Chapter 7 自己的人才自己訓練:捷安特的人才樹
樹苗種在盆子裡,只能長成盆栽;希望它長成大樹,就必須提供夠大的空間。真正想愛護好的接班人才,就要盡早給他們更多磨練和揮灑的空間。
.二意、三心、四力、一精神構成的「人才樹」
.尋找人才時,學歷重要嗎?
.培養出有膽識的人才,放心傳承
.職場有退休,人生沒有
Chapter 8 以全世界為舞臺:臺灣人才的自處之道
只看臺灣,你當然只是小地方的人才之一;只著眼兩岸,你要面對數以億計的對手;如果以全世界為舞臺,沒有人比你厲害!
.臺灣可以作為世界總部?
.打破「臺灣很小」的迷思
.臺灣應有的處世之道
.丟掉競爭強迫症,思考戰略定位
.臺灣的人才「很可能」是最優秀的
Chapter 9 兩岸之間的黃金正三角
兩岸之間看似問題層出不窮,其實大多屬於戰鬥層面,只有很小部分是戰術層面;而真正令人遺憾的是,兩岸都忘記了「戰略」考量的重要性。
.兩岸互動模式的演變
.兩岸習題,用黃金正三角來解
〈結語〉畫出專屬於你的黃金正三角