作者簡介
比爾.奧萊特 Bill Aulet
麻省理工學院馬丁創業中心(Martin Trust Center for MIT Entrepreneurship)董事總經理、麻省理工史隆管理學院(Sloan School of Management)實踐教授。此外,他每年至少教授三個不同的課程(新創事業入門、能源創投及進階創業技術應用)。他的工作獲得了無數獎項,在2013年4月,被授予麻省理工學院Adolf F. Monosson創業指導獎。
加入MIT之前,他從任職IBM到成為經驗豐富的創業家,這段期間,他籌集了1億多美元的新創事業資金,創造出數億美元的市場價值。他創辦並經營劍橋決策動態公司(Cambridge Decision Dynamics)和感應科技公司(SensAble Technologies),同時在全球各地和創業家、小公司、大企業,以及政府部門合作,推動創新導向的創業。
審訂者簡介
李吉仁
美國伊利諾大學香檳校區策略管理博士,返國後任台灣大學國際企業暨研究所專任教職二十四年,目前兼台大創意與創業中心主任。曾擔任台大EMBA執行長、台大管理學院教學與資源發展副院長。研究專長聚焦於能力基礎之企業成長模式、策略創新與轉型成長、人才發展與領導傳承等議題,曾獲台大教學傑出獎、多次教學優良獎、傅爾布萊特(Fulbright)訪問學者,並曾於MIT產業研究中心擔任訪問學者。
譯者簡介
吳書榆
台大經濟系、英國倫敦大學經濟所畢業,曾任職於公家機關、軟體業擔任研究、企劃與行銷相關工作,目前為自由文字工作者。譯有《征服》、《看穿對手的商業戰術》、《該隱的封印》、《行銷不必再喊選我選我》、《變身成Google》、《騙術與魔術》、《商譽管理:看見危機,穿透危機,決勝於未戰之前》等十多本書。
【各界好評】
【推薦序】 理想是豐滿的,現實是骨感的──陳顯立
【推薦序】老手強化思維,新手建立紀律──鄭涵睿
【推薦序】創業課的價值:系統化做出「好決策」──鄭至甫
導讀 以驗證紀律提高創業成功率──李吉仁
作者序 嚴守紀律的創業精神
前言 誰說創業學不來
第0 步 起點
◦ 開創新事業的3個途徑
◦ 如何從「我有熱情」到「我有構想或技術」?
◦ 尋找創業團隊:創業不是個人秀
◦ 你要從這裡走向何處?
第1 步 市場區隔
◦ 企業的單一充分且必要條件
◦ 創造獨霸的新市場
◦ 「付錢的客戶」讓你迷途
◦ 客戶形態:初級市場vs.次級市場vs.雙邊市場
◦ 如何做出市場區隔?
◦ 該花多少時間做市場區隔?
◦ 範例
第2 步 選定灘頭堡市場
◦ 選出你的灘頭堡市場
◦ 灘頭堡市場需要再次區隔
◦ 範例
第3 步 建立終端使用者檔案
◦ 為什麼要瞄準人口統計特性?
◦ 你的創業團隊中,有人符合終端使用者檔案嗎?
◦ 範例
第4 步 計算灘頭堡市場的總規模
◦ 從「有多少終端使用者」到「營收在哪裡」
◦ 我的總市場規模該有多大?
◦ 範例
第5 步 描繪灘頭堡市場的代言人
◦ 如何選出並描述你的代言人?
◦ 尋找代言人是玩真的
◦ 是否該創造多位代言人?如果是,何時?
◦ 代言人幫你聚焦,釐清什麼該做,什麼不該做
◦ 範例
第6 步 完整的生命週期使用案例
◦ 使用案例應包括哪些項目?
◦ 範例
第7 步 高層次的產品規格
◦ 創造高層次的產品規格
◦ 接下來,製作產品文宣
◦ 範例
第8 步 量化價值主張
◦ 價值主張要契合代言人的優先考量
◦ 比較「目前情況」與「可能情況」
◦ 範例
第9 步 找出接下來的10 位客戶
◦ 如何完成本步驟?
◦ 目前的代言人有代表性嗎?
◦ 處理負面回應
◦ 範例
第10 步 定義核心
◦ 一些核心範例
◦ 如何定義核心
◦ 關鍵核心:智財權或企業文化
◦ 核心和不同競爭位置
◦ 先發優勢並不是核心
◦ 鎖住供應商不是典型的核心
◦ 範例
第11 步 找出競爭位置
◦ 最難纏的競爭對手:客戶現狀
◦ 畫出競爭位置圖
◦ 範例
第12 步 找出客戶的決策單位
◦ 決策單位裡的主要角色
◦ 決策單位裡的其他角色
◦ 如何判定決策單位?
◦ 範例
第13 步 畫出取得付費客戶的流程
◦ 如何畫出流程?
◦ 預算與採購權力
◦ 時間是重點
◦ 消費客戶與企業客戶
◦ 範例
第14 步 計算後續市場的總規模
◦ 如何計算廣義的市場總規模?
◦ 範例
第15 步 設計商業模式
◦ 訂價不是商業模式
◦ 設計商業模式的關鍵要素
◦ 免費不是商業模式
◦ 一般商業模式類別
◦範例
第16 步 設定價格結構
◦ 基本訂價概念
◦ 範例
第17 步 計算客戶終身價值
◦ 計算客戶終身價值的關鍵輸入項目
◦ 如何計算客戶終身價值?
◦ 計算客戶終身價值:「小玩意」加上維修年費
◦ 重要考量
◦ 範例
第18 步 畫出銷售流程,爭取客戶
◦ 取得客戶成本的4大因素
◦ 銷售流程隨著時間改變
◦ 如何畫出銷售流程?
◦ 銷售流程比一比
◦ 範例
第19 步 計算客戶取得的成本
◦ 客戶取得的成本為什麼重要?
◦ 「誤算」客戶取得成本:由下而上的觀點
◦ 正確計算客戶取得成本:由上而下的觀點
◦ 如何降低客戶取得成本?
◦ 範例
第20 步 找出關鍵假設
◦ 如何辨識關鍵假設?
◦ 範例
第21 步 檢驗關鍵假設
◦ 動手檢驗假設
◦ 假設範例:學生團隊
第22 步 定義最基本可行的商業產品
◦ 最基本可行的商業產品3條件
◦ 範例
第23 步 證明「狗愛吃狗食」
◦ 範例
第24 步 發展產品計畫
◦ 範例
結語 經營不止24個步驟
謝辭