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作者簡介
淺羽 茂（Shigeru ASABA）
東京大學經濟學博士，美國加州大學洛杉磯分校管理學博士，現任早稻田大學商學院教授。
入山章榮（Akie IRIYAMA）
慶應大學經濟學碩士，美國匹茲堡大學管理學博士，曾任職三菱綜合研究所、美國紐約州立大學水牛城分校商學院副教授，現任早稻田大學商學院副教授。
內田和成（Kazunari UCHIDA）
曾任波士頓顧問公司（BCG）日本負責人，現任早稻田大學商學院教授。
根來龍之（Tatsuyuki NEGORO）
曾任職於鋼鐵製造廠、赫爾大學客座研究員、文教大學等，2001年起就任現職。早稻田大學IT策略研究所所長。
譯者簡介
張嘉芬
日本法政大學日本文學碩士，現為專職日文翻譯，擅長不動產、餐飲、長照、法律、經營管理、零售通路等領域之口筆譯。興趣是在日本渡假務農。
譯稿指教：[email protected]
推薦序
前言
PART I 最新理論
第一章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點
如何激發創新
創新的泉源，在於知識與知識的結合
人的認知有限，所以創新才會停滯
向八竿子打不著的業界取經
企業具有輕忽「知識探索」的本質
知識探索的層級①個人層級
賈伯斯是個失敗天王，所以才成就了他的偉大
知識探索的層級②策略層級
知識探索的層級③組織層級
知識探索的層級④人脈層級
要對「誰懂什麼」瞭若指掌
增加面對面的接觸機會
恢復日本企業裡的非官方活動
矽谷企業導入「規範化的地下研究」
第二章 生態系：從「競爭」到「合作」
「策略」的關鍵字已改變了
幕後的關鍵參與者是否願意合作？
共享附加價值
顧客的價值與供應商的價值
獨占價值將摧毀整個商業模式
第三章 平台：數位經濟的基本策略
共享經濟的核心
與其他市場參與者（互補性產品）融為一體
易流於一強獨大
兩種網路效應
和一般商業模式的決定性差異
如何打造正向循環
平台與價值鏈商業模式的差異
自行生產互補性產品的商業模式
如何吸引互補參與者投入？
如何控管品質？
哪些資訊該對其他企業開放？
汽車製造商將失去重要的獲利來源？
您所處的業界，將出現什麼樣的結構性變遷？
第四章 多元化：了解「為何而戰」的機制
日本的多元化管理，令人難以茍同
多元化的兩種類型
為何任務型能發揮正向效果？
為何人口統計型多元化可能有害？
消弭人口統計式的對立軸
谷歌和豐田做到這種地步！
第五章 品牌：從Why 開始
不賣產品，賣品牌
品牌要跟著策略走
全國性品牌與自有品牌
如何決定顧客滿意度？
擁抱天使，拋棄惡魔
重視「概念」
「只是更動順序」其實是有意義的
用象徵性故事當武器
如何建構顧客的品牌認知？
融入員工的意識
第六章 創新：邁向「知識探索」的四個觀點
日本企業的董事會大有問題？
會計師事務所能做的事有限
不能要求員工達成目標？
人事考核政策的影響力
經理人和股東為何針鋒相對？
為誰而做的「妥善經營」？
奇異公司CEO威爾許是傑出經理人嗎？
美式VS日式，長期VS短期
家族企業為何強大？
長壽企業都在做這些事
要讓理念深植企業，公司治理是既實惠又有效的方法
PART II 基本原則
第七章 策略：顛覆既有框架
好策略的條件
兩個本田
兩派立場
策略的核心是邏輯
別空談無意義的字句
把策略變科學
兩位經營者的對策
深入評估衝擊
同樣的分析，不同的決策
「弱勢」轉「優勢」，「威脅」成「機會」
第八章 行銷：找到自己的生存領域，追求整體最適
不追隨業界的龍頭企業
同一個生態系，不容兩種以上的生物占有相同生態地位
要割捨什麼？
迪士尼和旭山動物園的決定性差異
思夢樂VS優衣庫
清楚劃出界線的展店標準
對「惡」的認定為何？
追求各自的最適化
第九章 領導統御：銜接典範
管理者和領導者的不同
領導者的任務是銜接典範
看到的事物因人而異
環境因素與策略變數
領導者須具備的三項元素
改革時不可或缺的三大要素
教父與鬥士
試著拋棄對自家產品或服務的感情
何謂有魅力的領導者？
令人感受不到魅力的領導者，是什麼樣的人物？
忍辱負重
培養接班人
打造自己的風格
持續學習
