作者簡介
堀切俊雄
◉──豐田Engineering公司總經理。畢業於日本九州大學工學部航空工學系、名古屋工業大學產業戰略碩士。1966年進入豐田汽車公司後,從事日本工廠產線的工程規劃.設備計畫.TPS(Toyota Production System,豐田生產方式)等工作。1979年後從事東南亞、澳洲、紐西蘭、南非、葡萄牙、中國等國外工廠產線的工程規劃.設備計畫.TPS工作。此外,1987年之後,除了擔任台灣國瑞汽車的經營管理職務外,也參與拓展中國的零件生產事業與事業企劃。
◉──2002年,設立豐田Engineering公司,擔任總經理之職。該公司的成立目標是支援、指導日本國內以及俄國、中國、韓國的製造業導入TPS。除此之外還曾為哈雷摩托車公司、波音公司等美國製造業導入TPS。
◉──2008年,設立豐田管理研究所,擔任總經理之職。為富士通及韓國浦項鋼鐵等企業做總體管理系統(Total Management System,TMS)的經營.管理指導。2009年設立社團法人TPS檢定協會,擔任理事長。致力於推廣改善活動。
審訂者簡介
李兆華
國瑞汽車前資深專案經理
於1988年任職於國瑞汽車公司,經歷本書作者堀切俊雄先生所描述的國瑞導入豐田生產方式的過程。
1998年起,專任向供應商展開豐田生產方式,並參與自行車、工具機產業導入豐田生產方式的計畫,2015年退休。
為加快豐田生產方式的傳播速度,曾企劃、翻譯近30冊有關豐田生產方式的英日文專著。退休後仍繼續學習豐田生產方式,以將所學分享同好、貢獻社會為終生職志。
序──豐田的「利益根源」在於降低原價
第1章
豐田的基本工作態度
心懷原價意識,創造「附加價值」
1在豐田,所謂的工作是什麼?
工作的基準是「這些行為能不能帶來利益」/對外確保利益,對內降低原價。是工作的鐵則/以豐田基準來看,大多數人都是不務正業/意識到原價,就會重新檢視工作內容
2什麼是具有「原價意識」的工作?
從設計商品的階段就開始探討原價與銷售效果之間的關係
3在設計開發階段決定所有的獲利要素
什麼是「以原價決定利潤」的機制?/豐田的最大特色在於「原價企劃」/在初期階段決定「原價」以確保獲利
4為什麼豐田如此重視「降低原價」呢?
間接部門更應該應該致力於思考與改善,以求為公司貢獻利益
第2章
豐田降低原價的方法
分析所有商品的原價,以推測他廠的原價
1「降低原價」該從哪裡著手?
連1杯咖啡也要確實掌握原價/提升原價精度之後,就能推測他廠的原價
2該怎麼做才能具體地「降低原價」?
豐田會自動地匯集數據
3豐田如何進行原價的會計處理?
豐田的財務會兵分二路地奮鬥
4企業會計上與原價管理上的「成本」有什麼不同?
建立降低原價的機制是財務部門的工作/應該公開與「降低原價」有關的數據
5原價不只1種嗎?
6原價計算①什麼是「經濟性檢討」?
以一般的方式計算成本,可能會導出錯誤的結論
7原價計算②什麼是「如何判定內製或外包」
8原價計算③什麼是「損益平衡點」?
有助於促銷時訂定折扣與獎金幅度的決策
9原價計算④什麼是「差額原價.絕對原價」?
計算原價的能力不夠強,就無法判斷重大事項
10為什麼豐田能夠推測其他公司的原價?
不只材料,連製程與工法都能看出來/為什麼連零件價格或設備、製程都可以解析出來呢?/該怎麼做才能正確地推測原價?
11為什麼豐田能夠推測協力廠的原價?
透過「原價明細表」的情報共享,來強化彼此的信賴關係/明白市場價格,就能引導零件供應商/無法究明零件原價時,就設立新工廠來調查原價
第3章
豐田建立設計開發團隊的方法
「自工程完結」的生產方式與「總工程師」的角色
1到最後才做品管檢查,能消除不良品嗎?
能讓不良品大幅減少的「4M+1M」手法/以自工程完結的手法,一出現不良品就立刻做出對應/以自我檢查的方式阻止不良品流入下個製程/因自工程完結而孕育了「豐田品質」的自覺
2「自工程完結」的應用範圍有多廣?
中國的電子機械公司也導入「自工程完結」
3總工程師是怎麼選出來?擔當甚麼角色?
總工程師需要具備領導能力
4總工程師是如何掌握顧客需求的?
總工程師會親自進行市場調查
5從挑戰「重視附加價值」看出豐田強大的一面
LEXUS的引擎神話與豐田英二的號令/豐田一貫的「自己做主義」的秘密
第4章
豐田執行原價企劃的方法
豐田「降低原價」的精華全濃縮在原價企劃之中
1從產品企劃到量產的流程是什麼樣子?
「商品企劃」→「原價企劃」→「原價計畫」→「量產」的流程/原價框架在「原價企劃」中得以底定的理由
2營銷部門提出的「商品企劃」是什麼樣子?
以市場定位圖來確認競爭對手與市場位置
3已經有產品企劃,為何還要做原價企劃呢?
4總原價(資源)該如何分配?
以預算型原價企劃來分配總原價/以2種調整費來對應不足的原價
5「原價企劃會議」是如何進行的?
徹底檢視原價,不怠忽任何事前準備
6「原價計畫」是如何進行的?
針對原價計畫未能達成部分即時對策/各部門的設計工程師會克盡全力達成目標原價
7設計零件時該怎麼達成目標原價呢?
以QFD法來取得成本與功能的平衡/藉由「設計覆查」來避免重工/以權衡曲線來決定原價與性能.品質
8如何進行零件的設計確認?
第5章
豐田的消除浪費
徹底的用心與改善,追求極致的「降低原價」
1該如何去除沒有附加價值的工作?
即使在工廠裡,有附加價值的作業也只有25%
2該以什麼樣的視角檢視業務才能消除浪費?
以徹底消除浪費鏈接到降低原價
3該如何進行生產現場消除浪費的活動?
最重要的是不能讓誤品出貨
4如何不花錢不多費人工的消除浪費?
把自動運作的智慧活用在搬運中,藉以消除浪費的例子
5豐田是如何防止不良品的出現呢?
「現地現物」思維是「早市晚市」的重點/為什麼不能依賴統計數據做品質管理呢?
6如何在設計階段就置入消除浪費的基因?
將現場的智慧反饋給設計者以改善設計/降低原價活動培育了豐田即時回饋的文化
7對豐田式的膚淺理解而造成的失敗
絕對要避免「製造過多的浪費」/豐田也曾因「製造過多的浪費」而經歷巨大的失敗
8僅僅一年就讓公司轉虧為盈的「消除浪費」活動是?
建立不會產生新虧損的機制
第6章
豐田大部屋方式的效果與做法
「可視化」之後,人們就會意識到「降低原價」的事了
1豐田如何構築「可視化」的機制?
「大部屋方式」也是一種「可視化」/經常看得到就不會忘記/營造「爽!」的氛圍就能激發幹勁
2採用「大部屋方式」會出現甚麼變化?
哈雷的新車型開發時間縮短一半/大部屋方式提高了波音公司的生產力/能把問題點回饋到設計階段
3「大部屋方式」有什麼樣的效果?
在大部屋的互動討論能刺激、活化腦部
4「大部屋方式」的應用範圍有多大?
斯里蘭卡的公司設置了「經營大部屋」
5如何進行「大部屋方式」活動?
從小活動的「可視化」開始/「可視化」能醞釀積極態度/積極氛圍使「可視化」更為進化
6「大部屋方式」能成就降低原價嗎?
從「5S」活動為起點/以「5S」讓公司充滿積極氛圍/積極性可以催化降低原價的進展
結語──生產前就底定了所有的獲利要素!