作者簡介
伊夫.莫里耶(Yves Morieux)
波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理/BCG研究學者(Fellow)/BCG組織學院(Institute for Organization)總監
身為BCG組織學院的主任以及公司研究員,他的工作時間分成兩部分,一方面帶領研究,另一方面他是多國企業與美國、歐洲和亞太公共部門單位的資深執行顧問(advising senior executive),負責戰略和組織改造。
伊夫對組織發展理論的貢獻與行為與結構對創造經濟價值與競爭優勢相關。他將這些洞見轉成實務的簡單規則,幫助許多執行長面對他們最大的挑戰,例如將公司從半破產狀態扭轉為產業領先企業,或將企業的商業模式與文化改造到新的高度,或成功地處理開創性的創新。
伊夫在兩家專業期刊的諮詢委員會服務,曾在超過一百場商業會議演講,並且在世界各地的大學授課。他在一些書藉裡撰寫章節,編輯一本和戰略與技術有關的書,並且在同儕審查與商業期刊寫過文章。他受邀上電視專訪,身為研究組織演變的專家,他的文章受到全球的出版品廣泛引用,包括《經濟學人》。他常受邀到成熟發展或迅速發展的國家的官方媒體,為各國的企業說明他的作品內容。
伊夫擁有位於蘇格蘭史崔克萊大學(Strathclyde University)工業行銷博士學位,以及巴黎政治學院(Paris Institute of Political Studies)政治科學博士前研究學位(DEA)。他還參加蘇格蘭商業學院(Scottish Business School)、商科聯盟國際商學院(SKEMA Business School)以及薩爾斯堡國際高等教育論壇(Salzburg Seminar)的美國研究。他目前住在美國華盛頓特區。
彼得.托曼(Peter Tollman)
波士頓顧問公司資深合夥人兼董事總經理/BCG北美地區人員與組織專題研究組(People and Organization Practice)負責人
他在一九八九年加入BCG,帶領波士頓顧問公司在北美的人力與組織實務部門。之前他還帶領BCG全球性的生物製藥部門以及研發項目。托曼擁有開普敦大學(University of Cape Town)工程博士學位,以及哥倫比亞大學商學院碩士,並受邀至許多公司和產業會議演講,撰寫許多與領導、組織和企業績效相關的作品。
身為波士頓顧問公司內最有經驗的客戶服務夥伴,托曼幫助過全球許多領導企業改善組織競爭力與績效。他的作品在全球可見,並且與廣泛的工作有關,包括組織重建、治理再造、文化改變、工作投入、股東價值與強化成長誘因、營運效能改善與關鍵過程、併購整合、企業改造,以及指導執行長和其他資深領導人完成領導轉換。他幫助客戶許多努力中,從簡單規則裡獲得洞見,並成功應用這些規則。
除了在波士頓顧問公司的工作之外,托曼也是全球最大生技創投基金(MPM Capital)的創始常務董事。他是希伯來大學(Hebrew University)耶路撒冷音樂暨舞蹈學院(Jerusalem Academy of Music and Dance)的理事會一員,也是胡桃丘藝術中學(Walnut Hill School for the Arts)的信託管理人。目前托曼和妻子琳達.卡普藍(Linda Kaplan)醫學博士,以及兩個正在讀大學的女兒潔西卡與莎拉住在波士頓。
譯者簡介
周群英
台大政治系學士,清大社會學研究所碩士,兼職譯者。深受老莊、艾克哈特.托勒、傑德.麥肯納等人之觀點啟發,獲益良多。譯作有:《那一天,我放手愛自己》、《愛的奇蹟課程》、《卓爾,謝謝你毀了我的人生》等書。
序言 是「複雜」害我們管理失能了嗎?
今天,企業必須處理比過去更多的複雜性。這種複雜性源自於企業幫股東創造價值時必須達到的績效目標。這些目標與日俱增且變化迅速,甚至往往彼此矛盾。
1 簡單規則一 了解你的員工在做什麼
很多時候,我們把診斷問題的焦點都放在人們沒做好的地方。例如:我們的銷售團隊沒有交叉銷售、我們的經理猶豫不決、我們的工程師沒有創意。我們從不注意人們做了什麼,而是注意他們不做什麼。
2 簡單規則二 強化整合者
規則太多的真正問題不在於規則會限制人們的自由,而在於規則會讓人們在系統裡企圖規避規則,因而無法引導人們將判斷的自由度貢獻給組織的終極目標。當規則累積得越來越多,並且適用於更多實際的狀況時,經理人便很難再對他們的團隊產生什麼影響。
3 簡單規則三 增加權力總量
我們希望明天的組織能夠做到哪些我們今天做不到的事?誰會需要權力達到這些目標,而我們又如何賦予他們權力?
4 簡單規則四 增加互惠性
你一定聽過員工說:「老闆,請告訴我,在這個過程裡,我的責任究竟從哪裡開始,到哪裡結束?這樣不清不楚的讓我們痛苦死了!沒有人知道自己的工作要做到哪裡,也不知道別人的工作要從哪裡開始。」
5 簡單規則五 擴大未來的影子
公司處理商業複雜性的效率越差,它最後要承擔的複雜性就越多,而且成果越差……我們認識一家高科技製造商,它在過去四年內雇用了三千人(佔員工總數20%)。其中兩千人擔任「協調」或「窗口」的角色。
6 簡單規則六 獎勵合作的人
經營團隊每年都會問業務經理人,他們的績效預估是什麼……。然後,討價還價就出現了。所有員工都會在第一回合提出一個較低的績效預測,因此所有預測的總和絕對達不到經營團隊要的標準。……他們都知道,如果承諾改善並且真的達標了,那麼明年的工作會變得更辛苦。
結語 回歸管理工作的真正本質
當今組織裡潛藏的管理方法是一套信念和實踐,也就是我們在本書用相當篇幅討論的硬性和軟性方法。但是,在面對新的商業複雜性時,這些方法都已經過時了。很抱歉,對此我們沒有更委婉的方式可說了。
致謝
各章注釋