|
|
本書的革新方式在日本各大企業，經過兩位作者多年來跨國的實際推動驗證後，證明在短期間內，可使企業獲得意想不到的改善成果。
山田流的「生產革新」把傳統豐田生產方式的七個浪費，濃縮總括為「搬運動作」與「停滯」兩大浪費。強調施以簡單豐田生產方式的手法講習、迅速親赴現場實務教導，以排除工廠兩大浪費為目標，讓改善者感受到改善不再艱深遙不可及，有自信的水平展開於工廠內各部門的自主革新活動。而「生產革新」的推動成效，更以務實的節省人力、節省空間、庫存減低為主軸的三大依歸，短期內，使企業獲得改善。
「山田流的生產革新」改善活動，原屬於日本企業反敗為勝的利器，經歷臺灣企業及其他海外事業體的淬鍊後，證明更屬可行。本書為中小企業乃至集團大企業均適合研讀、參考的工具書，更希望能對國內的企業界貢獻綿薄之力，並使野?先生多年以來寶貴的經驗得以傳承。
山田日登志
日本改善的鬼才
高孔廉
兩岸經貿推手
徐重仁
流通業教父
劉仁傑
精實變革專家
盧明光
購併改造天王
作者簡介
野沢陳悅
曾任：
*1957年進入Canon（株）、?木Canon（株）共23年【光學部門1957~1981年】
*台灣佳能（股）公司，海外駐在3年【光學管理部門1981~1984年】
*Canon宇都宮 / 福島工場，工場長共8年【1984~1992年】
*大分Canon（株）擔任代表取締役社長共6年【1993~1998年】
*1998年開始聘請山田日登志先生（PEC產業教育中心－所長）輔導改善大分Canon，社長卸任後，奉Canon（株）御手洗社長任命擔任顧問一職，（1999~2000年）兩年間追隨山田老師指導Canon集團國內、外（日本、台灣、泰國、法國、中國）等工廠推進生產革新活動。
*2001年由Canon正式退休
*擔任亞洲光學集團“生產革新活動總顧問”指導遍及台灣、中國、香港、菲律賓、緬甸等地，共7年【2001~2008年】
現任：
*日本?木縣產業振興中心輔導顧問
*協助中小企企業推動生活革新活動【2009年 ~ 現在】
陳崇志
經歷：
*台灣佳能股份有限公司(日商)，工廠管理/生產管理3年
*台灣飛利浦光碟科技公司(荷商)，企劃管理 1年
*亞洲光學股份有限公司(台商)，管理經驗 共20年
企劃室、生產管理課、管理部主管、採購經理、海外工廠(大陸深圳/東莞/菲律賓)廠長、大陸集團事業管 理本部長、海外公司(大陸杭州/上海)總經理、董事長特別助理、公司發言人、總管理處處長、 集團生產/事務革新活動推進總負責人。
台灣區光學工業同業公會監事
*中部科學園區招商委員會委員
*台灣加工出口區光學及精密儀器工業同業公會 第八屆 總幹事
*台中市企業經理協進會企聯會創會會長
榮譽：
榮獲第七屆中部地區傑出企劃經理獎
榮獲第十九屆國家十大傑出經理獎-企劃經理類
現任：
中小企業輔導顧問
專長領域：
*行政管理(營業、人事、總務、法務、資管、公關) 專案改善
*經營管理、企劃管理、組織管理專案改善
*海外事業建廠、籌劃、執行及管理導入
*生產革新活動專案推進
山田推薦序一
企業界推薦序一
企業界推薦序二
學術界推薦序三
前言/ 自序
引言/ 與山田老師合影
本書使用要領簡介
生產革新與傳統生產方式之相異點
生產革新活動推進步驟總覽
誰都可以輕易瞭解的生產革新說明
生產革新進化圖
part 1 準備篇
1 公司經營與成本
1.1 企業的過去、現在和未來
1.2 企業經營與成本
1.3 成本3 要素
1.4 成本3 要素與豐田 7 大浪費
2 山田流2 大浪費
2.1 山田流2 大浪費
2.2 發現浪費
2.3 現場作業的分類
3 5 S
3.1 浪費排除的起點
3.2 整理整頓是5S 的基礎
4 生產革新實踐與推進準備
4.1 生產革新的必要性/ 沿革
4.2 生產革新鐵三角/ 推動組織
4.3 目標設定、實施計畫表作成
4.4 年度營業目標設定/ C-TP 管理
5 生產革新實踐研修會啟動
5.1 生產革新目標與方向設定
5.2 革新研修內容
5.3 革新目標宣言
5.4 開校式/ 士氣訓練
5.5 講座
5.6 現場實技研修/ 發表會
part 2 現狀把握篇
1 現狀把握流程圖
2 從表準作業到標準作業
2.1 表準作業作成之手順/ 標準作業3 要素
2.2 標準化改善循環/Cycle Time 計算方式
2.3 透過標準作業進行改善
3 企業機能分析
4 發現製造現場浪費的手法
5 再談山田流2 大浪費
5.1 停滯、動作及搬運的浪費
5.2 停滯、動作及搬運浪費的案例
part 3 整流化篇
1 好球帶 ─ 超出好球帶都是浪費
1.1 好球帶的概念
1.2 作業間距縮小
2 近接化、同期化、In Line 化
2.1 近接化、同期化、In Line 化概念
2.2 組裝工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.3 加工工程近接化、同期化、In Line 化案例
2.4 加工工程同期化
3 生產線平衡(Line Balance)
3.1 生產線平衡概念
3.2 生產線平衡案例( 組立職場)
3.3 生產線平衡案例( 機械職場)
4 從亂流到整流
4.1 認識亂流與整流
4.2 A B C 管理( 大、中、小批量)
4.3 整流化進行的方法
4.4 整流化案例
5 從多機台到多工程
5.1 多工程與多機台
5.2 多機台案例( 機械職場)
6 多能工
6.1 多能工如何提升效率
6.2 以多能工提升效率案例
6.3 多能工案例( 組裝職場)
7 細胞生產
7.1 什麼是細胞生產/ 主要目的
7.2 細胞生產案例( 機械加工職場)
7.3 細胞生產案例( 汽車業束線組裝職場)
7.4 細胞生產案例( 造酒業瓶裝作業職場)
8 從輸送帶生產到細胞生產
8.1 從輸送帶生產轉移到細胞生產的概略
8.2 從輸送帶生產轉移到細胞生產案例
part 4 看得見管理篇
1 所謂看得見管理
2 出貨場的管理看板
2.1 出貨管理看板＋卡車貨場
2.2 出貨管理看板
2.3 出貨管理看板＋對策管理看板
3 交貨場的管理看板
3.1 交貨管理看板＋驗收檢查管理看板
4 生產線的管理看板
4.1 生產管理看板
5 其他各種管理看板
5.1 總合管理看板
5.2 官能檢查看板
5.3 各種管理看板
6 超市、冷藏庫
part 5 物流改革篇
1 穩定的物流
1.1 定時、定量的搬運
1.2 固定的容器與小批量作業
1.3 推式、拉式
1.4 穩定物流的範例
2 庫存過多的浪費
2.1 庫存過剩是諸惡的根源
2.2 庫存的分類
2.3 庫存改善重點方向
3 物流改善
3.1 循環收貨方式
3.2 物流革新案例
3.3 物流動線圖的認識與確認
3.4 縮短交貨時間的觀念與手法
3.5 運輸頻率與庫存成本的變化
3.6 改善紙箱運送方法削減庫存案例
3.7 「線」的改善流程
part 6 平準化篇
1 平準化
1.1 所謂的平準化
2 一般計畫與平準化生產計畫
2.1 平準化推進的步驟
2.2 大批量與小批量生產
2.3 工程平準化生產的優點
2.4 製造與販售連結案例
3 換模作業改善
3.1 所謂換模作業改善
3.2 換模時間短縮實態調查案例
3.3 換模時間短縮實施計劃案例
3.4 換模改善目標達成狀況案例
part 7 水平展開篇
1 所謂的水平展開
2 Doctor System
3 模範職場建立
3.1 選定經典改善範例
3.2 生產革新專案範例
4 年度發表大會
5 年度發表大會範例
part 8 結語
1 堅強的信念與持續的努力
2 山田語錄
