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良好的領導力，不是因為什麼都懂---而是因為找出了關鍵問題。
哈佛大學教授、普立茲獎得主、美國前副國務卿、美國前財政部長及數名大企業總裁聯名推薦，用生動直白的敘事方式取代教條式的說教法，簡單明瞭、「例例」在目，是已經在領導路上的你和想成為領導者的你皆不容錯過的好書！
優秀領導人的價值，不在於什麼都懂，而是找出了關鍵問題：
「為什麼說『好』之後要付出數倍代價？」
「把『對的人放在對的位置』了，為什麼還是沒有成效？」
「東西沒壞不修；危機還沒出現幹嘛要改變？」
「為什麼要學會『喊停』？」
「充分授權之前的必要步驟是什麼？」
「為什麼領導力和規模大小、工作內容都無關？」
──百位CEO的親身經歷＋哈佛教授的獨到剖析，
從資深主管到新興領導人都受用無窮，
是每個想提升領導力的你不容錯過的必修課！
領導力是一個領導人努力找到自己的信仰，並且勇於依憑信念行動。
沒有人天生就知道怎麼領導，傑出的領導人也並非什麼都懂；
找出關鍵問題、學會診斷個人與組織，你也可以成為傑出的領導人！
◎領導力的第一步
願景和要務的實踐很重要，這取決於時間管理的成效。為了將多數時間投注在重要的事務上，領導人不能輕易說「好」；擁有判斷輕重緩急的能力，是邁向成功領導力的第一步。
◎在授權之前……
「授權」不僅僅是釋出工作權力，更牽繫著組織日後的運作方式。因此在授權之前，要先擬定接班計畫、了解部屬的潛能，再進行授權規畫，確保你真的將「對的人放在對的位置上」，而且他們也有能力負責「對的事」。
◎如履薄冰是好事
碰上危機不是領導人的錯；太慢察覺危機絕對是領導人的責任。優秀的領導人應該保持警覺、隨時調整，讓人與組織一直處於契合的狀態。
◎部屬就是不照我說的做？
行動遠勝過言語。領導人的每一個動作，從行政命令到個人習慣，部屬都看在眼裡；領導人要先成為眾人的典範，才能服眾、在關鍵時刻率眾度過難關。
◎領導力的精髓
領導力不是「命令他人」的魄力，也不是「讓部屬無論如何都會追隨你」的偶像魅力；領導力是「一個領導人努力找到自己的信仰，並勇於實踐」的能力。
為無數CEO進行診斷的哈佛大學領導學教授凱普蘭，精選鞭辟入裡的實例，層層抽絲剝繭，帶你一步步建構自己的領導力。而這份能力，不僅是走在領導路上的領導者應該重新審視的，更是年輕的新興領導人必備的重要工具。
作者簡介
羅伯特．史蒂芬．凱普蘭 Robert Steven Kaplan
羅伯特．史蒂芬．凱普蘭現為哈佛商學院管理實務課的教授，以及慈善創投公司「追普．李察．凱普蘭基金會」﹝Draper Richards Kaplan Foundation﹞的副董事長。
凱普蘭在二○○五年加入哈佛師資之前，擔任高盛集團﹝Goldman Sachs Group, Inc.﹞副總裁，負責管理該集團於全球各地的投資銀行及投資管理部門，也是該集團松街領導計畫的主席，負責培養新興領導人。
凱普蘭目前擔任美國道富集團﹝State Street Corporation﹞董事，Google股份有限公司投資顧問委員會主委，Indaba資金管理有限公司資深顧問，以及波克夏私募股權有限公司﹝Berkshire Partners LLC﹞的顧問董事。
凱普蘭於哈佛商學院教授管理實務課程期間，教授許多門領導力課程，並於哈佛商學院主管教育課程中教導過為數甚多的資深領導人。此外，他不僅是數項哈佛商學院受託案件的作者，也於《哈佛商業評論》中寫過兩篇深受好評文章：《捫鏡自問的幾個問題》以及《充分發揮你的潛能》。
譯者簡介
蔡惠伃
台大法律系畢業，現就讀師大翻譯研究所，譯有《零的力量》一書。感興趣的翻譯領域多元，歡迎寫信指教： [email protected]
導論---良好的領導力，不是因為什麼都懂──
而往往是有勇氣提問出關鍵問題。
第一章 設定你的願景與要務
如果你曉得自己的方向，抵達目的地就容易許多。
第二章 管理你的時間
說到管理時間，應該直接從願景和要務談起
第三章 給予回饋，接受回饋
優秀的領導人不但本身就是好教練，同時也會主動尋找自己的教練。
第四章 接班計畫及授權
接受這份挑戰，培養出公司各職階的接班人
第五章 為你的企業把脈
拿出勇氣，重新評估你的企業
第六章 領導人要成為團隊的典範
傳達出你真正相信與珍視的事物
第七章 發揮你的潛能
忠於自己
第八章 概念大整合
練習拓寬視野
附錄
不可不問的關鍵問題：如何成為更有效的領導人，充分發揮你的潛能
