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你是否還在靠教訓人、定規定與「目標管理」來做事？
現在新一代員工或年輕部屬是否又讓你覺得很難帶、無所適從、心力交瘁？
你常常活在「不確定部屬會不會失控」的領導焦慮中？
……如果，這裡有種新的領導方法叫「教練領導」，能解決這些問題，而且「讓員工自己轉變得更優秀」，你想不想學來用？
你知道什麼是在歐美管理理已長期在使用的「企業教練」嗎？你知道像奇異的前CEO傑克．威爾許這樣成功的經理人，背後也有位他個人的長期教練嗎？
為什麼教練絕對會是未來管理方式的重要解答？為什麼有越來越多的公司在求轉型時，更傾向引進教練，而不是找傳統企管顧問？
想知道教練能幫你做什麼，不要錯過這本由前英特爾台灣暨中國區總經理帶來的精采管理創新見證。
本書源起於一場深刻的對話，當年接下老東家英特爾「教練專案」的本書作者，在與該公司教練部門的一位負責人派克女士談話時，被問道：「你和學員在教練過程時是你說話的時間多，還是對方說話的時間多？……如果你說話的時間超過25%，還是講不停，那你是在做『導師』，不是我們英特爾要的教練……」
這個看似簡單的問題讓曾與許多幹練經理人一樣崇尚「快速做決策，有很強的個人直覺和堅持，善於對外做溝通，喜歡教導人」的前英特爾兩岸三地主事者開始進入了「教練」（Coaching）的世界。
「教練」過去在全球管理界已被公認為比傳統的「企管顧問」更好的領導或公司轉型方式，它取代了過去「直接給答案」的舊管理模式；更傾向於協助員工自我轉變，並使得企業真正踏上轉型之途。
同時，「教練」也是一種不同於只要有管理頭銜即可「傳授經驗」的空泛「顧問」；在美國，教練已經發展為一項專門、需有進修及認證資格的管理諮詢專業（根據《哈佛商業評論》在2009年的調查顯示，已有更多的企業在引進「企業教練」在取代傳統的顧問公司或個人顧問。）
本書不但會完整介紹「教練型領導」與傳統的教導式領導，對組織人才發展的更深遠效用及影響；同時也是第一本由華人資深經理人親撰的教練領導專書，書中並提及了華人在管理情境中特別遇及的問題，與企業教練如何克服個人到組織的轉變難題，並有多家國內外與各種規模企業實際操作企業教練的心得見證。
如果未來十年，你的人生會和管理這件事發生關係，那這本書應該擺在你常常能翻出來讀的位置，因為它也就像位教練，帶你思考領導與人生的許多問題：
「教練藉著互動性的對談，協助他找到自己的目標和道路，自己做選擇，決定做最好的自己，而非像專家顧問一樣，他們可能給你另一雙不合適的（專業）大鞋，讓你走不動或走不遠……未來新的經理人，不只是要能管理領導，也要能做人們的導師及教練。」
「管理是什麼？簡單來說是管事，管流程，管外在的行為，甚至管企業的『潛規則』，管『對與錯』，它是『科學』。而領導是什麼？它管人，人的心，動機，意義，感覺，價值，理想，使命，文化，它挑起人們的積極性建設性和熱情，它是『藝術』……我們很多領導者只在做管理者的動作……」
「我們曾被學校或企業洗過腦，認為『快比慢好』，『快魚吃慢魚，大魚吃小魚』。但這是不是真的？它有真的部分，也有不真的部分。經過幾十年的體驗，我的個人結論是：做大決策時要慢下來：問自己要什麼？」
精采收錄
英特爾、諾基亞及Google等知名企業見證，怎樣用企業教練創造更好的人才轉變！
作者簡介
陳朝益 David Dan
曾任英特爾臺灣香港和中國區行銷總經理及首席代表，參與了兩岸三地早期電腦行業的發展；後轉任研華科技北美區事業部總經理及美商上市企業普思（Pulse）科技全球行銷副總裁，執掌全球行銷大計；他曾榮獲英特爾前總裁及創辦人之一的葛洛夫（Andrew Grove）博士頒發的特殊貢獻獎。
陳朝益於2006年在美國創立了 D SQUARE Transformation Consulting Inc.，致力於以「教練」為核心的組織及人才發展服務。他是國際認證的「組織及人才發展」教練，並取得美國赫德遜學院（HUDSON INSTITUTE of Santa Barbara）、美國教練協會（ICF）國際教練及國際培訓協會（ASTD）的培訓師認證；專注于高層主管領導力教練，多元文化團隊發展教練，企業改變教練，企業接班人教練，以及企業面對Y世代人才的領導力教練。
赫德遜學院教練團對他的評語是「結合東方的經驗智慧及西方對事及對人的好奇心，陳先生的『追根究底，提升高度，展現視野』的能力，是現今不可多得的全球化企業教練。 」
陳朝益常受邀參與國內外的企業、各大商學院MBA及政府單位做人才培育教練，培訓及社會服務。他的客戶包含英特爾，微軟，高通，中國龍旗，TCL等企業，目前他也是臺灣「5070銀髮族」的社群顧問，與中國「我學網」的成長顧問。
他的聯繫郵箱是 [email protected]
推薦序 新世紀專業經理人必讀的一本書─曾憲章
更多好評與推薦─
前言 做一個「建管道」的人
第1部 領導者的新挑戰：當經營環境更波濤洶湧，你怎麼帶領團隊？
1經理人的新角色─從「老師」變「教練」
遊戲規則變了！
醫生的誤診與企業的錯誤決策
教練的角色與責任
為什麼我們需要教練技能？
掌握教練技術難嗎？
組織經理人為什麼要有教練技能？
教練型組織的不同
如何在組織內建立教練能力？
為什麼需要教練？
對Y世代（80後）員工與外在壓力，你準備好了嗎？
你的企業有「彼得原理」生存的空間嗎？
2你是哪種領導人─
想要掌聲，還是創造更多人才？
反思領導的八個模式
領導力2.0 ：要培育「追隨者」還是「領導者」？
不要只迷戀目標管理
個人教練：領導人成功的秘密
第2部 優秀領導人如何幫助他人成長─由「對事不對人」到
「對事也對人」的教練型文化
3為什麼變？該怎麼變？
教練型企業文化的管理新貌
文化是那看不見的水
企業文化有多重要？
什麼是教練型文化
專業教練
對企業文化的定期體檢和機制建立
讓高層領導人認知企業教練價值：教練型文化會帶來的事
別讓「該怎麼辦？」這個問題遲到
引進「企業教練」的六個步驟
讓「教練型」企業文化生根
企業教練型文化小體檢：我們現在在哪裡？
一場最重要的企業文化變革
思科的轉型
4 從好到優秀的領導─如何培養教練型經理人？
成功企業的兩個重要指標
要成功，先成為一個優秀的經理人
美國總統歐巴馬上任90天的「領導力檢驗表」
「人的問題」：企業當前的重大困境
如何成為「教練型主管」？領導力的發展藍圖
領導人的兩個最佳教練模式：教導型與引導型
教練能為你做什麼？企業教練的十個基本能力
如何有效發揮教練的能量？
如何評估教練專案的果效？
第3部 陪他走好這一段路：教練型主管的必備能力
5靜下來才能專注─教練模型介紹 （1）
懷錶的故事
在與學員對談的時候，你看到什麼？
PCA潛能啟動模型
8P，生命的規律
8C，人格特質
8A， 動機和態度
8Q： 全人的能力商數
A．C．E．R．教練模型：教練模型的基礎
自我評估，認知與自我接納
時時更新我們的「心理羅盤」
GROWS 2.0 模型
6D肯定式探尋教練法
如何釋放人的潛能？
教練教導流程
6 人生有許多十字路口─教練模型介紹 （2）
人生的十字路口
約哈瑞窗口：為什麼我不讓你知道我是誰？
你願意拿下面具，面向你認識的人嗎？
轉危為機：邁向目標
人際關係價值網路
價值觀 ：哪些事對我重要？
80∕20法則
前饋及回饋
順勢而為的領導力
六個奇妙的數字
7 幫人看見自己的幾道光─教練的百寶箱
要能靜下來：但熱情不變
正向積極的心態 ：我很不錯
要能全神貫注：我選擇現在專注
要能專心傾聽（Full presence & Listening）：我聽懂了
提「有效問題」的能力：是什麼？為什麼？憑什麼？
教練型的高效會議：你們認為該怎麼辦呢？
換個角度看問題：這是好機會
角色的轉換 ：我是領導人，我也是教練
如何做「有效溝通」？我不關心，所以我不知道
面對改變（轉型）時的阻力：發生了什麼事？
自我管理 ：昨天，今天和明天
差異性 ：黑色的氣球會不會飛？
「時時更新」的能力和機制 ：這怎麼可能？
一個80歲智者給你的一封信
你要為我的快樂負責
做別人的鏡子和回音板
情商：我瞭解你的心情
學習力 ：由教訓教導到教練的成長與轉型
抱歉我搞砸了：做錯事要能道歉，做個有擔當的人
8 太多時候，你總需要一場談話─教練的各種角色
教練是企業內學習活動的一環
人生的轉型教練
創業教練
創新教練
績效改善教練
高層主管教練
團隊教練
一對一的教練
企業變革教練
接班人教練
跨文化教練
人生下半場教練
第4部 我們還在不斷探索學習
9 人人可以成為好教練！
如何找到你合適的教練
做自己的教練
做你團隊的教練
做個「即時」的教練
做個不斷的學習者
創造急迫感的領導者
10 訪談─國內外企業的教練運作
案例1「A公司」 的教練體制：全球半導體龍頭企業
案例2：諾基亞
案例3：「T公司」世界級半導體晶片設計製造大廠
案例4：Google的科技導師
案例5：微軟
案例6：Q公司（全球無線通訊高新科技企業）
案例7：奇異內部的人才培育機制
案例8：ADOBE 公司的ALE領導人培育計畫
案例9：福特汽車
案例10：美國泰勒發高球球具公司的「企業教練」系統
案例11：Ernst & Young 的「內部企業教練」培育系統
案例12：J公司（全球最大農機具製造集團）
案例13：美國凱撒醫療保險服務集團
案例14：社會福利國家的「教練」服務機制
案例15：夏威夷教育局的教練專案（旅遊發展教育）
案例16：美國城市交響樂團教練
案例17 ：臺灣G公司：一家傳統行業的中型企業
案例18：在臺灣外商C公司的接班人教練
11 不同角度看問題─成功教練的專業境界
教練和導師、顧問的差異與不同價值
企業高層領導人間的共同小秘密
內部及外部企業教練的定位
真正的教練，使用有規矩
跟教練學什麼？可以做什麼？應該做什麼？
一個更重要的選擇
謝辭 關鍵時刻
附錄如何成為專業教練？教練的行業規範與學習資源
